Маркетинговая стратегия (Marketing strategy) — это выбор целевого рынка и маркетингового комплекса, с помощью которого будет обслуживаться выбранный рынок.

Маркетинговая стратегия — центральная часть стратегического плана предприятия, разработкой которой занимаются все менеджеры высшего звена.

Маркетинговая стратегия — это процесс, который может позволить организации сосредоточить свои ограниченные ресурсы на возможностях по увеличению продаж и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегическое планирование включает в себя анализ исходной стратегической ситуации компании до формулирования, оценки и выбора ориентированной на рынок конкурентной позиции, которая способствует достижению целей компании и маркетинговых задач.

Маркетинговая стратегия как отдельная область исследований возникла в 1970-х и 80-х годах и основывалась на предшествовавшем ей стратегическом менеджменте. Она подчеркивает роль маркетинга как связующего звена между организацией и ее клиентами, использует сочетание ресурсов и возможностей внутри организации для достижения конкурентного преимущества и повышения эффективности фирмы.

Определения маркетинговой стратегии

«Маркетинговая стратегия определяет целевые рынки и предложение, которое возникнет на основе анализа лучших рыночных возможностей».

Филип Котлер и Кевин Келлер, Управление маркетингом, Pearson, 14-е издание

«Главная концепция направления, определяющая запланированный путь».

Дэвид Аакер и Майкл К. Миллс, Стратегическое управление рынком, 2001

«По сути, это формула того, как бизнес собирается конкурировать, каковы должны быть его цели, и какая политика потребуется для достижения этих целей».

Майкл Портер, Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов, Нью-Йорк, Free Press, 1980

«Образец основных целей и задач, а также основных политик и планов для достижения этих целей, изложенный таким образом, чтобы определить, в каком бизнесе компания находится или должна быть»

С. Джейн, «Маркетинговое планирование и стратегия», 1993

«Четкое руководство к будущему поведению».

Генри Минцберг, «Стратегия создания», Harvard Business Review, июль-август 1987

«Стратегия определенных действий, направленных непосредственно на изменение сильных сторон предприятия по сравнению с его конкурентами... Совершенные стратегии и не требуются. Значение имеет лишь производительность по сравнению с конкурентами».

Кеничи Омаэ, Разум стратега, 1982

«Формулировка стратегии строится на соответствии между ресурсами и навыками организации, возможностями и рисками, с которыми она сталкивается, и целями, которых она хочет достичь».

Дэн Шендель и Чарльз В. Хофер, Формулировка стратегии: аналитические концепции, 1978

Управление маркетингом и маркетинговая стратегия

«Стратегический» и «управленческий» маркетинг это разные фазы, имеющие разные цели и основанные на разных концептуальных инструментах. Стратегический маркетинг касается выбора политики, направленной на улучшение конкурентной позиции фирмы, с учетом проблем и возможностей, предлагаемых конкурентной средой. С другой стороны, управленческий маркетинг ориентирован на реализацию конкретных целей.

Маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы высокие видения трансформировались в менее возвышенные и практические цели, в то время как управление маркетингом — это то место, где мы начинаем пачкать руки и планировать будущую деятельность. Маркетинговую стратегию иногда называют планированием высшего порядка, потому что она устанавливает общее направление и структуру маркетинговой программы.

Краткая история стратегического маркетинга

Ученые-маркетологи предположили, что стратегический маркетинг возник в конце 1970-х годов, и его происхождение можно понять с точки зрения определенного эволюционного пути:

• Бюджетный контроль (также известный как научный менеджмент)
  
  • Дата: с конца XIX века
  • Ключевые мыслители: Фредерик Уинслоу Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилбрет, Генри Л. Гантт, Харрингтон Эмерсон.
  • Ключевые идеи: Акцент на количественном анализе и научном моделировании, сведение работы к наименьшим возможным единицам и поручение работы специалистам, осуществление контроля через жесткую управленческую иерархию, стандартизация исходных данных для уменьшения вариаций, дефектов и контрольных затрат, использование количественных методов прогнозирования любых изменений.
• Долгосрочное планирование
  
  • Дата: с 1950-х гг.
  • Ключевые мыслители: Герберт А. Саймон
  • Основные идеи. Управленческая деятельность была направлена на прогнозирование роста и управление операциями во все более сложном деловом мире.
• Стратегическое планирование (также известное как корпоративное планирование)
  
  • Дата: с 1960-х гг.
  • Ключевые мыслители: Майкл Портер
  • Ключевые идеи: организации должны найти правильное место в отраслевой структуре; преимущество проистекает из концентрации отрасли и рыночной власти; фирмы должны стремиться к достижению монополии или квазимонополии; успешные фирмы должны быть в состоянии возводить барьеры для входа.
• Управление стратегическим маркетингом. Это относится к общему плану бизнеса по привлечению потенциальных клиентов продуктов или услуг, которые предоставляет фирма.
  
  • Дата: с конца 1970-х гг.
  • Ключевые мыслители: Р. Баззелл и Б. Гейл.
  • Ключевые идеи: каждый бизнес уникален, и не может быть формулы для достижения конкурентного преимущества; фирмам следует внедрить гибкий процесс планирования и анализа, направленный на преодоление стратегических неожиданностей и быстро развивающихся угроз; внимание руководства сосредоточено на том, как обеспечить превосходную потребительскую ценность; подчеркивает ключевую роль маркетинга как связующего звена между клиентами и организацией.
• Ресурсный подход
  
  • Дата: с середины 1990-х гг.
  • Ключевые мыслители: Джей Б. Барни, Джордж С. Дэй, Гэри Хэмел, Шелби Д. Хант, Дж. Хули и К.К. Прахалад
  • Ключевые идеи: Фирмы располагают финансовыми, юридическими, человеческими, организационными, информационными и реляционными ресурсами; они разнородны и недостаточно мобильны, ключевая задача менеджмента состоит в том, чтобы понять и организовать ресурсы для устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегическое маркетинговое планирование

Маркетинговая стратегия включает в себя определение направления деятельности компании на предстоящий период планирования, будь то три, пять или десять лет. Она включает в себя проведение всестороннего обзора фирмы и ее операционной среды с целью выявления новых возможностей для бизнеса, которые фирма могла бы потенциально использовать для получения конкурентного преимущества. Стратегическое планирование может также выявить рыночные угрозы, которые фирме, возможно, придется учитывать для обеспечения долгосрочной устойчивости. При стратегическом планировании не делается предположений о том, что фирма продолжит предлагать одни и те же продукты тем же клиентам в будущем. Вместо этого выявляются деловые возможности, которые могут привести к успеху, и оценивается способность фирмы использовать такие возможности. Определяется стратегический разрыв, разница между тем местом, где в настоящее время находится фирма (непреднамеренная стратегия), и тем местом, где она должна находиться для устойчивого долгосрочного роста (преднамеренная стратегия).

Стратегическое планирование направлено на решение трех обманчиво простых вопросов, а именно:

• Где мы сейчас? (Анализ ситуации)
• Каким бизнесом мы должны заниматься? (Видение и миссия)
• Как мы должны добраться туда? (Стратегии, планы, цели и задачи)

К списку можно добавить четвертый вопрос, а именно: «Откуда мы знаем, когда мы туда попали?» Из-за растущей потребности в подотчетности многие маркетинговые организации используют различные показатели для отслеживания стратегической эффективности, что позволяет принимать корректирующие меры по мере необходимости. На первый взгляд, стратегическое планирование направлено на решение трех простых вопросов, однако исследования и анализ, связанные с ним, очень сложны и требуют большого мастерства и здравого смысла.

Стратегический анализ: инструменты и методики

Стратегический анализ предназначен для ответа на первый вопрос: «Где мы сейчас?». Традиционные исследования рынка менее полезны для стратегического маркетинга, потому что аналитик не ищет информацию об отношении и предпочтениях клиентов. Вместо этого стратегические аналитики ищут информацию об операционной среде фирмы, с целью определения возможных будущих сценариев, возможностей и угроз.

Стратегическое планирование фокусируется на 3-ех столпах, а именно: Клиент, Корпорация и Конкуренты. Детальный анализ каждого фактора является ключом к успеху разработки стратегии. Элемент «конкуренты» относится к анализу сильных сторон бизнеса по сравнению с ближайшими конкурентами и рассмотрению конкурентных угроз, которые могут повлиять на способность бизнеса двигаться в определенных направлениях. Элемент «клиент» относится к анализу любых возможных изменений в предпочтениях клиентов, которые потенциально открывают новые возможности для бизнеса. Элемент «корпорация» относится к подробному анализу внутренних возможностей компании и ее готовности использовать рыночные возможности или ее уязвимости перед внешними угрозами.

Генри Минцберг предполагает, что ведущие специалисты по планированию проводят большую часть своего времени за анализом и занимаются отраслевым или конкурентным анализом, а также внутренними исследованиями, включая использование компьютерных моделей для анализа тенденций в организации. Специалисты по стратегическому планированию используют различные исследовательские инструменты и аналитические методы в зависимости от сложности среды и целей фирмы. Крейг Флейтчер и Бабетт Бенсуссан, например, определили около 200 качественных и количественных аналитических методов, регулярно используемых стратегическими аналитиками, в то время как недавняя публикация предполагает, что наиболее важными являются 72 метода. Ни одна оптимальная техника не может быть признана полезной во всех ситуациях или проблемах. Определение того, какую технику использовать в той или иной ситуации, зависит от навыков аналитика. Выбор инструмента зависит от множества факторов, включая: доступность данных; характер маркетинговой проблемы; уровень квалификации аналитика, а также другие ограничения, такие как время или мотивация.

Наиболее часто используемые инструменты и методы включают в себя:

• Методы исследования:
  
  • Сканирование окружающей среды;
  • Маркетинговая разведка (также известная как конкурентная разведка);
  • Футурология;
• Аналитические методы:
  
  • Индекс развития бренда (BDI)/ Индекс развития категории (CDI);
  • Бренд и его продвижение;
  • Бенчмаркинг;
  • Анализ слепых зон;
  • Анализ функциональных возможностей и ресурсов;
  • Анализ влияния изменений;
  • Контрфактический анализ;
  • Анализ спроса;
  • Анализ возникающих проблем;
  • Анализ кривой опыта;
  • GAP-анализ или анализ разрывов;
  • Индекс Герфиндаля;
  • Отраслевой анализ (также известный как анализ пяти сил Портера);
  • Профилирование управления;
  • Анализ сегментации рынка;
  • Анализ доли рынка;
  • Картирование рынка;
  • Анализ PEST и его варианты, включая PESTLE, STEEPLED и STEER (PEST иногда называют анализом шести сегментов);
  • Анализ портфеля, например, матрица BCG (БКГ) или матрица General Electric (мультифакторный анализ General Electric);
  • Анализ предшественников или эволюционный анализ;
  • Анализ жизненного цикла товара и анализ S-образной кривой (также известный как анализ жизненного цикла технологии или анализа ажиотажа);
  • Анализ эволюционного цикла продукта;
  • Сценарное планирование;
  • Анализ доли сегмента;
  • Ситуационный анализ;
  • Стратегический групповой анализ;
  • SWOT анализ;
  • Анализ тенденций;
  • Анализ цепочки ценности.

Gap-анализ

Gap-анализ — это тип анализа, который направлен на выявление различий между текущей стратегией организации и ее желаемой стратегией. Это различие иногда называют стратегическим разрывом.

Генри Минцберг выделяет два типа стратегии, а именно преднамеренную стратегию и непреднамеренную стратегию. Преднамеренная стратегия представляет собой стратегическое намерение фирмы или ее желаемый путь, в то время как непреднамеренная стратегия представляет собой путь, которым могла следовать фирма, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды, конкуренции и рынка. Другие ученые используют термины «реализованная стратегия» по сравнению с «предполагаемой стратегией» для обозначения тех же концепций. Этот тип анализа показывает, отклонилась ли организация от желаемого пути в течение периода планирования. Наличие большого разрыва может указывать на то, что организация застряла посередине.

Индекса развития категории/бренда

Индекс развития категории/бренда — это метод, используемый для оценки потенциала продаж в регионе или на рынке и определения сегментов рынка, которые можно осваивать (т.е. с высоким CDI и высоким BDI). Кроме того, его можно использовать для выявления рынков, на которых категория товара или бренд неэффективны. Он может указывать на основные маркетинговые проблемы, такие как плохое распределение (т.е. высокий CDI и низкий BDI).

BDI и CDI рассчитываются следующим образом:

BDI = (Продажи бренда (%) на рынке A / Население (%) на рынке A) × 100.

CDI = (Продажи категории товаров (%) на рынке A / Население (%) на рынке A) × 100.

PEST-анализ

Стратегическое планирование обычно начинается со сканирования бизнес-среды, как внутренней, так и внешней, включая изучение стратегических ограничений. Понимание внешней операционной среды, включая политическую, экономическую, социальную и технологическую, демографические и культурные аспекты, необходимо для выявления деловых возможностей и угроз. Этот анализ называется PEST как английская аббревиатура (Политический, Экономический, Социальный и Технологический). В литературе можно выделить ряд вариантов PEST-анализа, в том числе: PESTLE-анализ (политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический); STEEPLE (добавляет этики); STEEPLED (добавляет демографические данные) и STEER (добавляет нормативные данные).

Целью PEST-анализа является выявление возможностей и угроз в более широкой операционной среде. Фирмы стремятся использовать возможности, пытаясь защитить себя от потенциальных угроз. По сути, PEST- анализ помогает принимать стратегические решения. Основными элементами PEST-анализа являются:

• Политические: политическое вмешательство, способное нарушить или улучшить условия торговли, т.е. правительственные законы, финансирование или субсидии, поддержка конкретных отраслей, торговые соглашения, налоговые ставки и фискальная политика.
• Экономические: такие экономические факторы, которые могут повлиять на прибыльность и цены, как экономические тенденции, инфляция, обменные курсы, сезонность и экономические циклы, доверие потребителей, покупательная способность и дискреционные доходы.
• Социальные: социальные факторы, влияющие на спрос на продукты и услуги, отношение потребителей, вкусы и предпочтения, такие как демографические данные, социальные факторы, образцы для подражания, покупательские привычки.
• Технологический: инновации, технологические разработки или прорывы, создающие возможности для новых продуктов, улучшенных производственных процессов или новых способов ведения бизнеса, например, новые материалы, ингредиенты, оборудование, упаковочные решения, программное обеспечение и посредники.

SWOT анализ

В дополнение к PEST-анализу фирмы проводят анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT анализ).

SWOT-анализ определяет:

• Сильные стороны (Strengths): отличительные способности, компетенции, навыки или активы, которые обеспечивают бизнесу или проекту преимущество перед потенциальными конкурентами; внутренние факторы, способствующие достижению целей компании.
• Слабые стороны (Weaknesses): внутренние недостатки, ставящие бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с конкурентами; или недостатки, которые мешают организации двигаться в новом направлении, использовать свои возможности; внутренние факторы, препятствующие достижению целей компании.
• Возможности (Opportunities): элементы среды, которые бизнес или проект может использовать в своих интересах; внешние факторы организации, в том числе: новые продукты, новые рынки, новый спрос, барьеры внешнего рынка, ошибки конкурентов и т.д.
• Угрозы (Threats): элементы внешней среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке; внешние факторы, которые препятствуют или мешают организации двигаться в желаемом направлении или достигать своих целей.

Как правило, фирма будет пытаться использовать те возможности, которые могут сочетаться с внутренними сильными сторонами; то есть у фирмы есть возможности в любой области, где сильные стороны сочетаются с внешними возможностями. Возможно, ей придется наращивать потенциал, если она хочет использовать возможности в слабых областях. Слабая сторона, совпадающая с внешней угрозой, представляет собой уязвимость, и фирме может потребоваться разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Разработка видения рынка и миссии

Видение и миссия касаются второго центрального вопроса: «Куда мы идем?». По завершении этапа исследования и анализа фирма обычно пересматривает свое видение и миссию, при необходимости, разрабатывая их на перспективный период. На этом этапе фирма также разработает общую стратегию в качестве основы для сохранения устойчивого конкурентного преимущества на предстоящий период планирования.

Видение представляет собой реалистичный сценарий долгосрочного будущего для организации. (Видение не следует путать с лозунгами или девизами). Видение предназначено для представления реалистичного сценария долгосрочного будущего для организации. Это «четко сформулированное заявление о масштабах бизнеса».

Видение рынка обычно включает в себя следующее:

• Конкурентный охват;
• Объем рынка;
• Географический охват;
• Вертикальный охват.

Некоторые ученые отмечают, что видение рынка — это навык или компетенция, заключающая в себе способность планировщиков связывать передовые технологии с рыночными возможностями будущего и делать это посредством общего понимания рынка данного продукта.

Миссия — это четкое и краткое изложение цели существования организации и сферы ее деятельности, в то время как общая стратегия описывает, как компания намерена реализовать свое видение и миссию.

Миссия должна включать подробную информацию быть чем-то большим, чем простое заявление.

Она обычно включает в себя следующее:

• Спецификация целевых клиентов;
• Идентификация основных предлагаемых продуктов или услуг;
• Спецификация географического охвата деятельности;
• Определение основных технологий и основных возможностей;
• Краткое описание приверженности фирмы долгосрочному выживанию, росту и прибыльности;
• Краткое изложение ключевых элементов философии и основных ценностей компании;
• Определение желаемого публичного имиджа компании.

Разработка общей конкурентной стратегии

Общая конкурентная стратегия описывает основные действия для получения устойчивого конкурентного преимущества в рамках категории товара. Фирмы обычно могут проследить свою конкурентную позицию по одному из трех факторов:

• Превосходные навыки (например, координация отдельных специалистов, созданная благодаря инвестициям в обучение и профессиональное развитие, работу и обучение).
• Превосходные ресурсы (например, патенты, защита товарных знаков, специализированные активы и отношения с поставщиками и инфраструктурой распределения).
• Превосходящее положение (предлагаемые продукты или услуги, обслуживаемые сегменты рынка и степень, в которой рынок может быть изолирован от прямой конкуренции).

Очень важно, чтобы внутренний анализ обеспечивал открытую оценку превосходства фирмы с точки зрения навыков, ресурсов или положения на рынке, поскольку это обеспечит основу для конкуренции в течение предстоящего периода планирования. По этой причине некоторые компании привлекают внешних консультантов, часто рекламные или маркетинговые агентства, для проведения независимой оценки возможностей и ресурсов фирмы.

Портер и школа позиционирования: подход к формулированию стратегии

В 1980 году Майкл Портер разработал подход к формулированию стратегии, который оказался чрезвычайно популярным как среди ученых, так и среди практиков. Этот подход стал известен как школа позиционирования из-за его акцента на поиске защищенной конкурентной позиции в отрасли или секторе. При таком подходе формулирование стратегии состоит из трех ключевых направлений мышления: анализа пяти сил для определения источников конкурентного преимущества; выбор одной из трех возможных позиций, которые используют преимущество и цепочку создания стоимости для реализации стратегии. В этом подходе стратегический выбор включает в себя решения о том, следует ли конкурировать за долю всего рынка или за определенную целевую группу (конкурентный масштаб) и конкурировать ли за счет затрат или различий в продуктах (конкурентное преимущество). Этот тип мышления приводит к трем общим стратегиям:

• Лидерство по издержкам – фирма нацелена на массовый рынок и пытается быть производителем с наименьшими затратами на рынке.
• Дифференциация – фирма нацелена на массовый рынок и пытается сохранить уникальные особенности продукта, воспринимаемые покупателями как желательные и за которые они готовы платить более высокие цены.
• Фокус – фирма не конкурирует на равных, а вместо этого выбирает узкий целевой рынок и концентрирует свои усилия на удовлетворении потребностей этого сегмента.

По Портеру, эти стратегии взаимоисключающие, и фирма должна выбрать один подход, исключив все остальные. Фирмы, которые пытаются быть всем для всех, могут занять запутанную позицию на рынке, что в конечном итоге приводит к доходам ниже среднего. Любая двусмысленность в отношении подхода фирмы является рецептом «стратегической посредственности», и любая фирма, которая пытается одновременно следовать двум подходам, считается «застрявшей посередине» и обреченной на провал.

Подход Портера был доминирующей парадигмой на протяжении 1980-х годов. Однако такой подход вызвал значительную критику. Одним из важных критических замечаний является то, что можно выявить успешные компании, которые придерживаются гибридной стратегии, например, позиции с низкими затратами и дифференцированные позиции одновременно. Toyota — классический пример такого гибридного подхода. Другие ученые указывают на упрощенный характер анализа и чрезмерно предписывающий характер стратегического выбора, который ограничивает стратегии всего тремя вариантами. Третьи указывают на исследования, показывающие, что многие практики считают этот подход чрезмерно теоретическим и неприменимым к их бизнесу.

Ресурсный подход

В 1990-е годы доминирующей парадигмой фирмы стала ресурсная точка зрения (также известная как теория ресурсных преимуществ). Это междисциплинарный подход, который представляет собой существенный сдвиг в мышлении. Акцентируется внимание на внутренних ресурсах организации как на средстве организации процессов и получения конкурентного преимущества. Взгляд, основанный на ресурсах, предполагает, что организации должны развивать уникальные, специфичные для фирмы ключевые компетенции, которые позволят им превзойти конкурентов, делая что-то по-другому и лучше.

Американский профессор по стратегическому менеджменту Джей Барни заявил, что для того, чтобы ресурсы могли иметь потенциал в качестве источников устойчивого конкурентного преимущества, они должны быть ценными, редкими и совершенно не копируемыми. Ключевой вывод, вытекающий из подхода, основанного на ресурсах, заключается в том, что не все ресурсы одинаково важны и не обладают потенциалом стать источником устойчивого конкурентного преимущества. Устойчивость любого конкурентного преимущества зависит от степени, в которой ресурсы могут быть имитированы или заменены. Барни и другие отмечают, что на практике может быть очень сложно понять причинно-следственную связь между источниками преимущества и успешными стратегиями. Он использует термин «причинно-неоднозначный», который он описывает как ситуацию, когда «связь между ресурсами, контролируемыми фирмой, и устойчивым конкурентным преимуществом фирмы не понята или понята не до конца». Таким образом, много управленческих усилий должно быть вложено в выявление, понимание и классификацию основных возможностей. Кроме того, руководство должно инвестировать в организационное обучение для развития и поддержания ключевых ресурсов.

После более чем двух десятилетий достижений в области маркетинговой стратегии и парадигмы подхода, основанного на ресурсах, английские авторы Луко Каччолатти и Су Хи Ли в 2016 году предложили новую структуру, основанную на теории преимуществ ресурсов, которая основывается на тех организационных возможностях, которые имеют отношение к маркетинговой стратегии, и показывает, как они влияют на работу фирмы. Модель «возможности-производительность», предложенная ими, иллюстрирует механизм, посредством которого рыночная ориентация, стратегическая ориентация и организационная мощь регулируют отношения «возможности-производительность». Такая логика анализа подразумевалась в исходной формулировке теории ресурсного преимущества, и хотя она принималась во внимание несколькими учеными, она никогда не формулировалась явно и не проверялась эмпирически.

С точки зрения ресурсов, фирмы выбирают стратегию или конкурентную позицию, которая лучше всего использует внутренние ресурсы и возможности по отношению к внешним возможностям. Учитывая, что стратегические ресурсы представляют собой сложную сеть взаимосвязанных активов и возможностей, организации могут занимать множество возможных конкурентных позиций. Хотя ученые спорят о точных категориях используемых конкурентных позиций, в литературе существует общее мнение о том, что подход, основанный на ресурсах, гораздо более гибкий, чем подход Портера к формулированию стратегии.

Некоторые ученые предлагают следующую классификацию конкурентных позиций:

• Ценовое позиционирование;
• Качественное позиционирование;
• Инновационное позиционирование;
• Позиционирование услуг;
• Выгодное позиционирование;
• Индивидуальное позиционирование (индивидуальный маркетинг).

Другие подходы

Выбор конкурентной стратегии часто зависит от множества факторов, включая положение фирмы на рынке по отношению к конкурентам, стадию жизненного цикла продукта. Хорошо зарекомендовавшая себя фирма на зрелом рынке, скорее всего, будет иметь другую стратегию, чем начинающая компания.

Стратегии роста

Рост бизнеса имеет решающее значение для успеха. Фирма может расти, развивая рынок или разрабатывая новые продукты. Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) иллюстрирует два широких аспекта достижения роста. Она определяет четыре конкретные стратегии роста: проникновение на рынок, разработка продукта, развитие рынка и диверсификация.

Проникновение на рынок предполагает продажу существующих продуктов имеющимся потребителям. Это консервативный подход с низким уровнем риска, поскольку продукт уже представлен на устоявшемся рынке.

Разработка продукта – это представление нового продукта существующим клиентам. Может включать модификации уже существующего рынка, которые могут создать более привлекательный продукт.

Развитие рынка включает в себя продажу существующих продуктов новым клиентам с целью выявления и создания новой клиентской базы. Может включать новые географические рынки, новые каналы сбыта и различную политику ценообразования, когда цена продукта зависит от новых сегментов рынка.

Диверсификация – самая рискованная область для бизнеса. Здесь новый продукт внедряется на новый рынок. Есть два типа диверсификации; горизонтальные и вертикальные. Горизонтальная диверсификация больше фокусируется на продукте(ах), о котором бизнес хорошо осведомлен, тогда как вертикальная диверсификация больше фокусируется на внедрении нового продукта на новые рынки, с которыми фирма меньше всего знакома.

Горизонтальная интеграция

Горизонтальная интеграция — это процесс объединения фирм одной отрасли или одного профиля путем поглощения.

Стратегия горизонтальной интеграции используется в быстро меняющейся рабочей среде, а также обеспечивает широкую базу знаний для бизнеса и сотрудников. Ее преимущество заключается в том, что это открытая платформа для бизнеса, позволяющая расширяться и строиться за пределами уже существующего рынка.

Высокий уровень горизонтальной интеграции приводит к высокому уровню коммуникации внутри бизнеса. Еще одно преимущество использования этой стратегии заключается в том, что она ведет к расширению рынка для объединенных предприятий, и при использовании этой стратегии легче создать хорошую репутацию для бизнеса. Недостатком использования стратегии является то, что преимущества могут проявиться через некоторое время, что может привести к тому, что фирма придет к неверному выводу о неэффективности стратегии. Еще одним недостатком или риском является то, что использование метода горизонтальной интеграции стало вредным для стоимости акций, в отличие от вертикальной интеграции.

Недостатком использования стратегии горизонтальной интеграции является то, что она ограничивает и сужает сферу интересов фирмы. Горизонтальная интеграция может повлиять на репутацию бизнеса, особенно после слияния двух или более компаний.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция — это слияние в единый технологический процесс основных этапов производства путем создания объединенного холдинга с общей инфраструктурой, технологиями и т.д.

Примером вертикально интегрированного бизнеса может быть компания Apple, которая владеет всем своим программным и аппаратным обеспечением, дизайном и операционными системами. Наличие вертикально интегрированного бизнеса положительно сказывается на результатах коммерческой деятельности. Некоторые преимущества использования стратегии вертикальной интеграции заключаются в том, что затраты могут быть снижены из-за уменьшения транзакционных издержек, которые включают поиск информации, продажу, мониторинг, заключение контрактов и переговоры с другими фирмами. Еще одним преимуществом вертикальной интеграции является то, что она улучшает обмен информацией на разных этапах производственной линии. Некоторые недостатки использования стратегии вертикальной интеграции включают внутренние затраты для фирмы и необходимость накладных расходов. Есть также и такие недостатки, как возникновение барьеров для бизнеса и потеря доступа к информации от поставщиков и дистрибьюторов.

Позиция на рынке и стратегия

С точки зрения положения на рынке фирмы могут быть классифицированы как лидеры рынка, претенденты, последователи или фирма на нишевом рынке.

Лидер рынка доминирует на нем по объективному показателю доли рынка. Их общая позиция оборонительная, потому что им есть что терять. Их цели заключаются в том, чтобы укрепить свое видное положение за счет использования пиара для развития корпоративного имиджа и блокирования брендов конкурентов, стимулирования сбыта с помощью таких тактик, как использование «боевых» брендов, упреждающих действий, блокирование конкурентов, и даже распространение порочащих слухов о конкурентах. Лидеры рынка могут применять нетрадиционные или неожиданные подходы к собственному росту, и их меры, вероятно, будут включать: распространение продукции, диверсификация, мультибрендинг, возведение барьеров для входа, вертикальная и горизонтальная интеграция и корпоративные приобретения.

Претендент занимает второе место по доле рынка, следуя за лидером. Их позиция на рынке, как правило, более раскрепощенная, потому что они меньше теряют и больше выигрывают, идя на риск. Они будут конкурировать лицом к лицу с лидером рынка, стремясь увеличить свою долю. Их общая стратегия заключается в том, чтобы завоевать долю рынка за счет инноваций в продуктах, упаковке и услугах или развитие нового рынка и переопределение продукта для расширения сферы его применения и их положения в нем.

Последователи, как правило, довольствуются тем, что играют вторую скрипку. Они редко инвестируют в исследования и разработки и, как правило, ждут, пока лидеры рынка разработают инновационные продукты, а затем воспользуются ими. Их рыночная позиция обычно нейтральна. Их стратегия состоит в том, чтобы сохранить свои позиции на рынке, поддерживая существующих клиентов и захватывая справедливую долю любых новых сегментов. Они склонны поддерживать прибыль, контролируя расходы.

Фирма на нишевом рынке занимает небольшую нишу на рынке, чтобы избежать прямой конкуренции. Их цель состоит в том, чтобы построить прочные связи с клиентской базой и развить сильную лояльность с существующими клиентами. Их рыночная позиция в целом нейтральна. Их стратегия состоит в том, чтобы развивать и строить сегмент рынка и защищать его. Тактически фирмы на нишевом рынке, скорее всего, будут улучшать предложение товаров или услуг, использовать возможности перекрестных продаж, предлагать соотношение цены и качества и строить отношения с клиентами за счет качественного послепродажного обслуживания и других связанных с этим действий, добавляющих ценность.

По мере увеличения скорости изменений в маркетинговой среде временные горизонты становятся короче. Тем не менее, большинство фирм проводят стратегическое планирование каждые 3-5 лет и рассматривают этот процесс как средство проверки того, находится ли компания на пути к достижению своего видения и миссии. В идеале стратегии должны быть динамичными и интерактивными, частично спланированными и частично незапланированными. Стратегии широки по своему охвату, чтобы позволить фирме реагировать на непредвиденные события, пытаясь сосредоточиться на конкретном пути. Ключевым аспектом маркетинговой стратегии является обеспечение соответствия маркетинга общей миссии компании.

Стратегии часто определяют, как корректировать маркетинговый комплекс; фирмы могут использовать такие инструменты, как моделирование маркетингового комплекса, чтобы решить, как распределять ограниченные ресурсы, а также как распределять средства по портфелю брендов. Кроме того, фирмы могут проводить анализ производительности, клиентов, конкурентов и целевого рынка.

Стратегии выхода на рынок

Маркетинговые стратегии могут различаться в зависимости от уникальной ситуации отдельного бизнеса. Согласно американским профессорам в области маркетинга Марвину Либерману и Дэвиду Монтгомери, каждый выход на рынок — независимо от того, новый он или нет — классифицируется как пионер рынка, близкий последователь или опоздавший последователь.

Известно, что пионеры часто открывают новый рынок для потребителей на основе крупной инновации. Они подчеркивают эти разработки продуктов, и в значительном числе случаев исследования показали, что ранние участники — или пионеры — на рынке имеют серьезные преимущества в отношении доли рынка по сравнению со всеми теми, кто выходит на рынок позже. У первопроходцев есть преимущество, и для того, чтобы сохранить его, бизнес должен убедиться, что у них есть по крайней мере один или несколько из трех основных источников: технологическое лидерство, приоритетное приобретение активов или затраты на переключение покупателя. Технологическое лидерство означает получение преимущества либо за счет исследований и разработок, либо за счет обучения. Это позволяет бизнесу использовать стадию исследований и разработок в качестве ключевой точки продаж благодаря первичному исследованию нового или разработанного продукта. Преимущественное использование активов может помочь получить преимущество за счет приобретения дефицитных активов на определенном рынке, позволяя первопроходцу контролировать существующие активы, а не те, которые создаются с помощью новых технологий. Это позволяет использовать уже существующую информацию и снизить риск при первом выходе на новый рынок. Будучи первым участником, легко избежать более высоких затрат на переход по сравнению с более поздними участниками. Например, тем, кто входит позже, придется инвестировать больше средств, чтобы поощрить клиентов. Было обнаружено, что, хотя пионеры получают значительные преимущества в продажах, они терпят большие убытки с точки зрения затрат.

Пионеры рынка чаще всего привлекают предпринимателей или инвесторов в зависимости от преимуществ рынка. Если есть потенциал роста и возможность иметь стабильную долю рынка, многие предприятия пойдут по стопам первопроходцев. Они более известны как близкие последователи. Этих участников рынка также можно рассматривать как соперников пионеров рынка и поздних последователей. Это связано с тем, что близкие последователи с большей вероятностью инвестируют значительные суммы в исследования и разработки продуктов, чем более поздние участники. Это позволяет предприятиям находить слабые места в продуктах, произведенных ранее, что приводит к улучшению и расширению вышеупомянутого продукта. Следовательно, это также может привести к привлечению новых клиентов, что имеет важное значение для успеха на рынке. Близкие последователи используют другие стратегии развития, в отличие от пионеров. Наличие другой стратегии позволяет близким последователям создавать свои собственные уникальные торговые точки и, возможно, ориентироваться на другую аудиторию по сравнению с аудиторией пионеров рынка.

Те, кто следует за ближайшими последователями, известны как поздние последователи. Хотя быть поздним последователем может показаться очень пугающим, у опоздания есть некоторые преимущества. Например, у поздних участников есть возможность учиться у тех, кто уже находится на рынке или вышел на него ранее, снижая общие затраты. Это позволяет им создать стратегию, которая, по сути, может означать увеличение доли рынка и, что наиболее важно, сохранение на нем. В дополнение к этому происходит развитие рынка, что приводит к тому, что потребители хотят улучшений и усовершенствований продуктов. Поздние последователи имеют преимущество в том, что они улавливают изменения в потребностях и желаниях клиентов в отношении продуктов. Если фирма меняет рынки, это может свести на нет ценовое преимущество из-за расходов на изменение конъюнктуры. Успешность выхода на рынок для позднего последователя зависит от правильности использования маркетингового комплекса.

Разработка маркетинговых целей и задач

В то время как видение и миссия описывают общие рамки стратегии, «цели определяют задачи в рамках миссии, достижение которых должно подтолкнуть организацию к выполнению этой миссии». Цели — это общие первичные результаты фирмы, тогда как задачи — это измеримые шаги, предпринятые для достижения цели или стратегии. В стратегическом планировании для менеджеров важно преобразовать общую стратегию в цели и задачи. Цели призваны вдохновлять на действия и привлекать внимание к конкретным желаемым результатам. Цели, с другой стороны, используются для измерения эффективности организации по конкретным параметрам, тем самым обеспечивая организацию обратной связью о том, насколько хорошо она достигает своих целей и стратегий.

Менеджеры обычно устанавливают цели, используя подход сбалансированной системы показателей. Это означает, что цели включают не только желаемые финансовые результаты, но и определяют показатели эффективности для клиентов (например, удовлетворенность, лояльность, повторное вовлечение), внутренние процессы (например, удовлетворенность сотрудников, производительность), а также деятельность по инновациям и улучшениям.

После постановки целей следует разработать маркетинговую стратегию или маркетинговый план. План содержит описание конкретных действий, которые необходимо предпринять с течением времени для достижения целей. Планы могут быть расширены на несколько лет с этапами на каждый год. Они обычно включают мониторинг, оценку прогресса и подготовку к непредвиденным обстоятельствам, если возникнут проблемы.

Связь между маркетинговой стратегией и маркетинговым комплексом

Маркетинговая стратегия и маркетинговый комплекс являются взаимосвязанными элементами общего маркетингового плана. В то время как маркетинговая стратегия связана с определением направления компании или линейки продуктов/услуг, маркетинговый комплекс носит в основном тактический характер и используется для реализации общей маркетинговой стратегии. Четыре элемента маркетингового комплекса (цена, продукт, распространение и продвижение) представляют собой инструменты, которые маркетологи могут использовать при определении своей маркетинговой стратегии для создания маркетингового плана.

Экономикс: Англо-русский словарь-справочник. - Э.Дж.Долан, Б.И.Домненко. - М.: Лазурь, 1994.