23.1. Управление при помощи проектов

Управление проектами по сути своей не является изобретением новейшего времени. Вспомним хотя бы всемирно известные памятники архитектуры, до сих пор поражающие воображение своей строгой красотой. Они создавались с точным инженерным расчетом, чтобы служить людям долго и надежно.

Можно смело утверждать, что идеи эффективной реализации проектов своими корнями уходят в древность — к трудам Витрувия (древнеримского архитектора и инженера 2-й половины I века до н.э.), который на основе опыта греческого и римского зодчества обосновал ряд аспектов управления проектом.

В литературе можно встретить множество определений того, что такое управление проектом. Так, согласно американскому «Своду знаний по управлению проектами», управление проектом (англ. Project management) — это искусство руководства, координации людских и материальных ресурсов на основе применения современных методов и техники управления на протяжении жизненного цикла проекта. Результатом при этом является достижение цели по составу и объему работы, стоимости, времени, качеству.

Английская ассоциация проект-менеджеров считает, что управление проектом есть управленческая задача по завершению проекта во времени в рамках установленного бюджета в соответствии с техническими спецификациями и требованиями.

В Германском стандарте DIN 69901 указано, что управление проектом — это единство управленческих задач организации техники и средств для реализации проектов.

Что же такое инвестиционный проект? Это понятие включает в себя осуществление определенного плана, замысла, влекущее за собой изменения технической, организационной, экономической или социальной систем в соответствии с поставленной целью.

Управление — это прежде всего процесс, направленный на достижение поставленных целей. Управление проектом - это управление изменениями, возникающими как при координации действий коллективов людей, участвующих в выборе и обосновании идеи, оценке эффективности принятых способов достижения поставленных целей и контроле стоимости, качества, так и при реализации проекта. Проект, связанный с реализацией всех циклов инвестирования и отдачей вложенного капитала, называется инвестиционным проектом.

Любые действия талантливых менеджеров могут оказаться несостоятельными, если цель управления выбрана неудачно, а исполнители сомневаются в успехе решения поставленной задачи. Обоснованное определение целей всегда было и останется одним из наиболее важных предпосылок успеха всякой человеческой деятельности. Для выбора цели необходимо в первую очередь разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием, коллективом или отдельной личностью. Отсутствие четких целей и способов их достижения ведет к деморализации коллектива, снижению продуктивности деятельности и другим отрицательным последствиям. Все эти негативные явления затрагивают как руководителей, так и исполнителей проекта. Вот почему в реализации инвестиционного проекта этап обоснования идеи проекта и способов достижения главных и второстепенных целей является одним из самых важных. Например, строительство центра новых медицинских технологий само по себе представляет определенную цель, реализация которой требует известных условий:

• подбора штата медицинских работников, готовых работать на современном медицинском оборудовании и использовать при этом прогрессивные технологии;
• приобретения комплекса технических средств диагностики, сопровождения и проведения операций;
• оборудования специальных помещений для операций и палат для размещения пациентов в послеоперационный период;
• ввода в эксплуатацию гостиницы для проживания иногородних больных и др.

Указанные условия реализации могут выступать в качестве дополнительных целей, без достижения которых проект не будет претворен в реальность.

Было бы некорректным ограничиваться только перечисленными целями. Скажем, выбор комплекса медицинского оборудования на основе маркетинговых исследований представляет определенную цель, достижение которой может зависеть от ряда условий и ограничений. Например таких: цена импортной техники не должна превышать 80 % стоимости всего оборудования, а сроки комплектации объекта — двух месяцев после заключения контракта на поставку; минимальный срок гарантийного обслуживания не может быть меньше трех лет и т.д.

Цели проекта классифицируют по нескольким признакам. Так, по функциональному признаку различают технические, организационные, социальные и экономические цели, по масштабу — локальные и комплексные. Технической целью проекта является, например, апробация на практике созданного на основе фундаментальных и прикладных исследований нового летательного аппарата или другого промышленного образца, не имеющего аналога.

Организационные цели как правило связаны с совершенствованием организации взаимодействия системных объектов на уровне проекта (проектирование → строительно-монтажные работы → установка технологического оборудования → материально-техническое обеспечение → реализация продукции).

Социальные цели проекта сопряжены с улучшением или созданием условий труда и быта работников, населения (обеспечение продуктами питания, объектами социально-культурного назначения), охраны окружающей среды и др.

К числу экономических целей относится получение максимальной прибыли, отдачи от вложенного капитала, снижение издержек производства и реализации продукции, сроков окупаемости инвестиций и др.

Что же касается масштаба, то локальные цели проекта чаще всего охватывают отдельные участки или процессы производства и связаны обычно с совершенствованием технологии и организации, внедрением новой техники и т.п.

Комплексные цели распространяются на все производство, как, скажем, на внедрение автоматических, полуавтоматических или автоматизированных систем выпуска продукции или системы экономического мониторинга на действующем или реконструируемом предприятии.

Практически все результаты проекта независимо от вида поддаются стоимостной оценке и в совокупности слагают общие результаты проекта, определяющие его эффективность.

Классификация целей будет неполной, если не упомянуть деление на внутренние и внешние цели, создающие условия и предпосылки для выхода фирмы на новые рынки или их сегменты. К внешним целям относятся: увеличение объема реализации продукции, улучшение качества, диверсификации производства и другие. К внутренним — поиск резервов снижения себестоимости, совершенствование организации производства и труда, повышение квалификации рабочих и служащих, освоение новой технологии производства, улучшение условий труда и быта и другие.

Хотя управление проектами и зародилось в древности, форму оно обрело сравнительно недавно, во второй половине XX в., вследствие того что в этот период в ряде отраслей число проектов и их сложность стали резко возрастать. Особенно заметно эта тенденция проявилась в аэрокосмической промышленности и других наукоемких и технически сложных областях экономики (энергетике, электронике, связи, транспорте, микробиологии и др.), а также в социальной сфере, политике. Не последнюю роль в этом сыграли такие факторы, как:

• ужесточение требований инвесторов;
• усложнение результатов инвестиционных проектов;
• усиление взаимосвязи и взаимозависимости конечных продуктов проектов и внешнего мира;
• ускорение темпов сменяемости поколений техники и технологий;
• рост конкуренции;
• увеличение степени неопределенности и риска.

Влияние перечисленных факторов приводило к увеличению продолжительности реализации и расходов на проекты, снижению качества продукции, уменьшению ожидаемой прибыли, нерентабельности будущих производств. Сроки воплощения большинства проектов в бывшем СССР превышали нормативные в два-три раза, росли объемы незавершенного строительства. Только 18% всех проектных разработок достигало стадии реализации, а 13% — морально устаревало и поступало на переработку.

Классическим примером неудачного осуществления проекта с точки зрения предварительной оценки стоимости является строительство здания оперы в Сиднее, в ходе которого расходы превысили начальную смету в 16 раз. Однако здание оперы является символом города, выдающимся мировым архитектурным памятником. Идею неизвестного тогда датского архитектора, Йорга Утцона, реализовать было весьма сложно. Однако она резко отличалась от других, была интересной и увлекательной. Строительство стоимостью 7 млн дол. должно было закончиться в 1963 г. В действительности же оно длилось на десять лет дольше и потребовало расходов в 100 млн дол. Большую часть этих денег удалось получить лишь путем проведения лотерей.

Современному читателю, знакомому с техникой определения сметной стоимости строительства, эта цифра покажется большой, поскольку объемы и стоимость работ каждого проекта вне зависимости от источников его финансирования подлежат тщательной проверке. Существуют также аналоги — объекты, сведения о которых служат базой для сравнения, ориентиром полученных результатов. Наконец, в каждом проекте предусматриваются резервы на покрытие непредвиденных расходов, служащие для компенсации возможных ошибок и просчетов, а также влияния инфляционных процессов. При всем том во время возведения Сиднейской оперы из-за недооценки большей части строительно-монтажных работ не предусмотренные сметой расходы превысили страховой резерв примерно в 90 - 95 раз.

Вместо термина «управление проектами» (УП) часто используют другой — «управление изменениями». Чтобы лучше предусмотреть возможные изменения, необходимо четко сформулировать цели и задачи проекта, что позволит наилучшим образом определить методические и методологические принципы управления проектом.

В управлении проектами используется богатый арсенал методов и приемов, позволяющих решать задачи, далеко выходящие за рамки общего планирования строительного производства (составления расписания выпуска продукции, контроля работ, управления риском и др.). В целом методология управления проектом базируется на представлении сложных проектов как системы взаимосвязанных и взаимозависимых работ и событий, обеспечивающих эффективное использование материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Быстрое распространение системных методов управления проектами многие специалисты связывают с развитием ЭВМ, которое заставило от использования одних лишь сетевых моделей обратиться к поиску других комплексных подходов, более ориентированных на электронную обработку.

Методы управления проектами, разработанные в странах рыночной экономики, стали стандартом, на который ориентируется большинство инвесторов. Однако существует ряд различий в подходах и методах, предлагаемых национальными школами и практикуемых разными фирмами.

Анализ международного опыта показывает, что правильное управление проектами сокращает продолжительность их осуществления в среднем на 20-30 %, а расходы — на 10-15%. Можно ожидать, что в нашей стране оно способно дать несопоставимо больший эффект и коренным образом изменить ситуацию к лучшему.

Возвращаясь к истории формирования теории управления проектами за рубежом, уточним, что как самостоятельное направление эта теория начала складываться в 1930-х гг. и, как уже говорилось, ее развитие было связано главным образом с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных — в корпорации «US Air» и нефтегазовых — в известной фирме «Exxon».

В 1956 г. компания «Du Pont de Nemour» образовала группу, которая к концу 1957 г. разработала метод критического пути (СРМ), получивший программную реализацию на ЭВМ UNIVAS. Этот метод был с успехом использован при строительстве завода химического волокна в Луисвилле. Вслед за методом СРМ для военно-морской программы «Поларис» в течение 1957-1958 гг. была создана и опробована система сетевого планирования PERT. В 1959 г. в НАСА был сформулирован системный подход к управлению проектом и его стадиям, акцентировавший внимание на предпроектном анализе.

В 1960-е гг. основное развитие получает использование методов и средств PERT в строительстве, расширяется сфера их применения. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости строительства PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS, PMS) и др. Создаются первые системы контроля за проектом на основе сетевой техники (PSC и др.). Начинается распространение сетевых методов в других странах, в первую очередь европейских.

Исследования 1970-х гг. дали жизнь новым направлениям: формальному включению в процесс учета внешних факторов (экономических, экологических, общественных и др.), управлению конфликтами.

Начало 1980-х гг. ознаменовалось развитием методов управления проектами, ориентированных на заказчика. В практику входят управление конфигурацией, управление качеством, оценка риска при реализации проектов.

Появление четвертого поколения компьютеров и новых информационных технологий существенно расширило возможности управления проектами, упростив и вместе с тем сделав эффективней его инструментарий.

Большая заслуга в этом принадлежит Международной ассоциации управления проектами (INTERNET), ас 1995 г. - IPMA, которая объединяет 28 стран и свыше 10 тыс. участников, Институту управления проектами (PMI — около 26 тыс. человек), а также: Австралийскому институту управления проектами (AIPM), Японской Ассоциации развития инжиниринга (ENAA) и др. Эти организации со временем установили между собой тесные контакты, наладив обмен информацией, идеями, публикациями в специальных изданиях и проведение национальных и международных форумов.

Применение системной методологии приносит фирмам и государственным органам управления практическую пользу, позволяя сокращать расходы, сроки осуществления проектов, добиваться значимого социального эффекта.

23.2. Актуальность использования управления проектами в России

В нашей стране методы управления проектами развивались в русле мировых тенденций, хотя и с некоторым отставанием от Запада, что вызвано главным образом пробуксовкой компьютеризации и внедрения информационных технологий, а также ограниченностью их практического применения в условиях командно-административной системы.

Начальные основы управления проектами в нашей стране были заложены в период с 1930-х до начала 1960-х гг. Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базировались на детерминированных линейных моделях Ганта и циклограммах с использованием графо-аналитических методов их расчета и оптимизации.

Развитие современных методов управления проектом началось с появления первых публикаций о сетевых методах в начале 1960-х гг. и выхода постановления Правительства СССР о применении сетевого планирования и управления в промышленности и строительстве (1964 г.). К началу 1970-х гг. сетевые методы, обогащенные отечественными разработками, получили в стране широкое распространение. К 1975 г. количество строек, применявших СПУ, составило 17 - 18 % от их общего числа. Сетевые методы и до настоящего времени не потеряли своего значения, хотя с начала 1980-х гг. они используются на качественно новом уровне — в составе АСУ.

Первые программные комплексы для управления, появившиеся в СССР в начале 70-х гг., для своего времени были достаточно прогрессивными. Они выполняли временной и стоимостный анализ, оптимизацию, а также распределение ресурсов.

В середине 1970-х гг. от управления единичными проектами постепенно перешли к управлению деятельностью целой организации. Тогда же появились и первые программные системы для многопроектного управления. В рамках планово-распорядительной экономики они нашли свое наиболее полное воплощение в АСУ различных отраслей народного хозяйства. На этой основе в 1980-х гг. активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и строительстве. Развивались системы автоматизации проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко использовались для планирования и оперативного управления производством, проектно-конструкторских работ, для расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и для многих других целей.

В 1980-е гг. появление в стране новых поколений компьютеров стимулировало создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ), которые создавались во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах.

В конце 1990 г. 18 научных, учебных, проектных институтов и производственных организаций учредили Ассоциацию управления проектами СОВНЕТ (добровольное объединение коллективов государственных и общественных организаций, частных компаний, а также отдельных специалистов, осуществляющих подготовку выполнения и управления проектами в различных сферах деятельности).

Главной особенностью нового этапа явилось то, что создание и применение отечественной методологии комплексных средств и подготовки кадров для профессионального управления проектами привело к интеграции; развитие управления методами в России влилось в мировой процесс. Российские проект-менеджеры не только заняли достойное место в «мире управления проектами», но и внесли свой вклад. За период с 1991 г. по настоящее время получен ряд весьма значительных результатов и накоплен определенный опыт.

Следует отметить, что в условиях, когда старая система разрушена, а новая еще только формируется, внедрение принципиально новых подходов наталкивается зачастую на непонимание их органами управления. Поэтому прежде чем выбрать систему управления проектом необходимо ответить на ряд вопросов, касающихся проекта или деятельности внедряющей его организации.

1. Является ли проект большим?
2. Является ли проект технически очень сложным?
3. Представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных, функционально связанных элементов?
4. Является ли проект частью другой системы? Необходима ли тесная интеграция с ней, если эта большая система имеет проектную организацию?
5. Ощущает ли высшее руководство действительную потребность в едином источнике информации и ответственности за проект в целом?
6. Необходим ли строгий сметный и финансовый контроль?
7. Предвидятся ли большие ограничения в смете расходов и продолжительности выполнения работ?
8. Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий проекта?
9. Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?
10. Может ли проект повлиять на сложившуюся организационную структуру?
11. Необходимо ли привлечение более двух подразделений для взаимодействия с заказчиками и потребителями?
12. Есть ли другие сложные проекты, которые будут осуществляться и конкурировать с рассматриваемым проектом?
13. Возможен ли конфликт между менеджерами, привлеченными для реализации проекта?
14. Есть ли организация, отвечающая за своевременное окончание проекта?
15. Существует ли опасность, что какие-либо изменения могут нанести ущерб проекту до его завершения?
16. Есть ли необходимость в больших внешних закупках и поставках материалов, оборудования, услуг?
17. Нужно ли привлекать специалистов технического надзора для контроля за выполнением большей части проекта?

Если на многие из указанных вопросов или хотя бы на некоторые из них дан положительный ответ, то следует применить методологию управления проектами.

В условиях рынка успешное управление проектами в инвестиционной деятельности требует создания новых проектно-ориентированных организаций и соответствующей перестройки организационных структур и систем управления.

И все же процесс внедрения начался и становится необратимым. Однако ему нужно придать больше целенаправленности и масштабности. Только тогда ощутимое в масштабах страны повышение эффективности инвестиций станет реальностью.

При оценке путей и методов широкого внедрения в практику управления проектами надо исходить из анализа группы важнейших факторов. В первую очередь надо иметь в виду характер происходящих в стране социально-экономических изменений. Главными чертами современного социально-экономического климата являются:

• изменение отношений собственности;
• экономическая нестабильность;
• дифференциация и снижение жизненного уровня при возрастании социальной и правовой незащищенности;
• слаборазвитая рыночная инфраструктура;
• несогласованность действий федеральных властей и субъектов федерации;

Все это в целом свидетельствует о высокой степени изменчивости «дальнего и ближнего окружения» и высоком уровне финансовых и других видов рисков вложений при большой потребности в инвестициях и наличии все еще относительно недорогого рынка труда и услуг.

Помимо социально-экономических факторов следует учитывать структурную перестройку, которая меняет приоритеты и направление инвестиций, состав,назначение и сферы реализации программ и проектов.

По прогнозным данным проф. В. И. Воропаева можно выделить ряд важнейших изменений, происшедших в переходный период:

• трансформация типологической структуры, увеличение доли организационных, социально-экономических и смешанных проектов;
• сокращение числа крупных долгосрочных программ и проектов и многократное увеличение доли краткосрочных небольших проектов из-за увеличения риска и сокращения централизованных инвестиций;
• изменение традиционных сфер приложения проектов и переориентация на быстроокупаемые отрасли и сферы, а также на инвесторов (заказчиков) и потребителей;
• изменение инвестиционной политики, структуры и источников инвестиций, в том числе снижение капитальных вложений в производственную сферу и соответственно увеличение инвестиций в социально-культурную сферу;
• изменение инвестиционного климата, приведшее к снижению инвестиционной активности.

Происходящие в России политические и социально-экономические сдвиги повлекли за собой метаморфозы как в инвестиционной сфере, так и в сфере использования управления проектами, что нашло свое отражение, прежде всего в изменениях содержания самих проектов, в том числе:

• структуры, типов, масштабов и длительности осуществления проектов и программ, а также сфер их приложения;
• состава участников проектов, отношений собственности, компетенции, ответственности и выполняемых функций, систем мотивации деятельности, стимулирования и санкций;
• организации инвестиционной деятельности;
• структуры и форм распределения затрат за весь цикл осуществления проекта.

Как показывают результаты многочисленных исследований, некоторые особенности управления в различных социально-экономических средах связаны со спецификой этих сред и зависят от двух главных факторов:

• объективной необходимости конкретной функции управления проектом и степени ее практической востребованности обществом на данном этапе его развития;
• рискованности рассматриваемых инвестиций в данный момент развития экономики.

Степень влияния этих факторов в значительной мере определяется тем, стремится ли государство не только создавать условия и предпосылки для развития рынка, но и защищать права его участников.

Понятно, что многие из указанных направлений после 2001-2004 гг., возможно, потребуют определенной корректировки содержательной части. Вместе с тем, предстоит серьезная работа по внедрению инвестиционных проектов в: топливно-энергетическом комплексе (ТЭК), нефтепереработке и нефтехимии, военно-промышленном комплексе, транспорте, связи и телекоммуникациях, жилищном строительстве, науке.

Устранение недостатков налоговой, кредитной и финансовой политики государства способно привести к росту объемов ВНП, что в свою очередь стимулирует активность отечественных и зарубежных инвесторов. При этом первоочередными задачами в области управления проектами должны стать:

• изучение, обобщение, широкая пропаганда и разъяснение теории и практики управления проектами через средства массовой информации;
• совершенствование законодательной и нормативно-методической базы управления проектами и эффективное использование ее применительно к инвестиционным проектам;
• создание и развитие национального научно-методического обеспечения и стандартов управления проектами с учетом мирового опыта и отечественных достижений;
• совершенствование методологии технико-экономических обоснований, расчетов, оценки и управления стоимостью проектов и программ;
• формирование цивилизованного отечественного рынка программных продуктов, отвечающих современным требованиям и учитывающих особенности национальной экономики;
• организация национальной системы профессионального образования, подготовки и переподготовки кадров проект-менеджеров, включая заочное обучение с помощью телевидения;
• расширение сети инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм.
• создание технологических центров, технопарков, инновационных фондов фирм и поощрение инноваций.

Общепризнанно, что именно управление проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:

• конец «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту;
• признание факта, что в условиях полной или неполной определенности сред(внутренней и внешней) организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;
• признание новых концепций управления состоянием любой системы;
• усиление роли потребителя товаров или услуг в формировании их потребительских свойств.

Сопоставляя негативные и позитивные тенденции, сопутствующие проведению рыночных реформ в России, а также принимая во внимание огромные природные богатства нашей страны, трудолюбие, образованность и достаточную профессиональную подготовку специалистов, можно не без основания предсказать широкое развитие методов управления проектами.

Вместе с тем, управление проектами - это лишь дорогостоящий инструмент. Поэтому говорить о его применении можно лишь тогда, когда его достоинства превалируют над издержками. Если же организация, осуществляющая реализацию инвестиционного проекта на основе традиционной функциональной системы, успешно справляется с поставленными задачами, то внедрение управления проектами может оказаться неоправданным.

23.3. Методы управления проектами

За последние годы теория и практика управления проектами обогатились всевозможными методами количественной оценки влияния организационных и производственных факторов на результаты деятельности всех участников инвестиционного проекта, позволяющими найти близкие к оптимальным решения.

Наиболее часто используются математические методы, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программирование, метод экспертных оценок и т.д. Математические модели позволяют найти разные существенные показатели эффективности проекта. При этом для управления одним проектом могут быть использованы несколько разных информационных и оптимизационных моделей. Вид и структура моделей определяются задачами управления проектом и наличием достоверной информации для получения надежных решений.

В зависимости от способа отражения причинно-следственных связей и требований практики управления проектом все математические модели можно разделить на детерминированные и стохастические.

Модели, в которых значения переменных предполагаются заведомо заданными при жестких связях и условно достоверными, принято называть детерминированными. Среди них по степени математической абстракции или сглаженности значений переменных можно выделить два типа экономико-математических структур:

• сложные экономико-математические структуры, описывающие все причинные связи реальной системы и позволяющие точно прогнозировать поведение системы в зависимости от изменения переменных (или параметров);
• упрощенные структуры, построенные на основе отбора основных, наиболее существенных зависимостей, затем установление и математическое описание связей между ними с помощью корреляционного анализа отдельных параметров и исключение несущественных связей.

Помимо этих двух полярных моделей существует ряд промежуточных, различающихся не только степенью детализации переменных (факторов), оказывающих влияние на изучаемый показатель, но и достоверностью и надежностью конечных результатов.

Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют большого объема исходной информации и специального программного обеспечения. Ограниченность времени, отводимого на подготовку и принятие решений вообще и в системах управления проекта особенно, препятствует широкому применению этих моделей.

В практике управления проектами чаще всего используются достаточно простые, в каком-то смысле идеализированные модели, доступные пользователям любой квалификации и как правило не требующие специального программного обеспечения. Примером могут служить модели линейного программирования, чаще всего применяемые в системах управления проектом для решения транспортных задач, составления расписаний и т.п.

Особое место занимают сетевые модели (графики). Созданные в 1960-х гг. модели являются графоаналитическими, что позволяет в наглядной форме описывать весь производственный процесс от зарождения идеи проекта до его реализации. Сетевые модели при всей их сложности и динамичности ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы.

Как правило, реализация детерминированного подхода к моделированию анализа и принятию решений предполагает с одной стороны — получение однозначного решения, а с другой — уточнение этого решения путем ввода элемента случайности в терминах теории вероятностей. Последнее обстоятельство дает возможность оценить последствия непредвиденных сбоев, к примеру, срыва сроков проектирования или строительства зданий и сооружений, намеченных утвержденным ранее планом. При этом математическое моделирование детерминированных процессов становится частным случаем применения стохастических, вероятностных подходов.

Надо отметить, что на практике анализ, скажем потребных ресурсов (материальных, технических, трудовых и финансовых), как правило базируется на большом объеме информации, которая обрабатывается с помощью экономико-математических или статистических методов. При этом ключевыми понятиями являются «уровень ресурсов», «дефицит ресурсов», «равномерное использование ресурсов», «сглаживание ресурсов» (переход к равномерному потреблению ресурсов) и т.п. Имеется множество экономико-математических методов, с помощью которых можно рационально распределять ресурсы с учетом лимитов потребления и приоритетов работ. При решении большинства частных практических задач такие методы обеспечивают унифицированное планирование каждого индивидуального ресурса, однако при этом существенно увеличиваются затраты на подготовку исходных данных и расчеты. Последнее обстоятельство диктует необходимость электронной обработки данных, которая ныне широко используется в различных областях науки и практики. Каждый пользователь системы обработки данных обязан знать возможности программного обеспечения, включая графический, автоматический или полуавтоматический, диалоговый режимы, а также основные характеристики используемого компьютера.

Особое место занимает оценка стоимости проекта, которая по его завершению нередко значительно превосходит ту, что была принята за основу. Проблема определения стоимостных показателей проекта возникает на самой ранней стадии проекта, когда требуется установить базисную цену требуемых ресурсов. Принятая в качестве базисной рыночная цена ресурсов (сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д.) не всегда отражает ту, что сложилась в экономике страны. Прогнозная же цена, призванная учесть изменения (в частности, инфляцию), которые произойдут за шаг расчета, может оказаться заниженной или завышенной, что также чревато потерями.

В настоящее время находят применение модели прогноза стоимости, в основе которых лежит функционально-стоимостной анализ. Правда, использование их ограничено тем, что для анализа необходим большой объем исходной информации, «добывание» которой само по себе трудная задача.

Рекомендовать один какой-либо метод получения информации о текущей или будущей цене ресурса — значит ограничить область поиска. Только постоянный контроль за ценами на ресурсы и расчет индекса их изменения по отношению к начальному периоду времени позволяет выявить определенные тенденции в динамике. Для проверки полученных результатов следует пользоваться официальными данными, публикуемыми в открытой печати, а также дополнительной информацией, аккумулируемой маркетинговыми службами.

Надо особо подчеркнуть, что в условиях неполной определенности всех процессов формирования целей и задач инвестиционного проекта, а также методов их реализации всегда будут возникать вопросы типа: сможет ли руководитель проекта «уложиться» в утвержденный инвесторами бюджет, сумеют ли разработчики отдельных разделов вовремя подготовить проектно-сметную и другую документацию, будут ли введены в срок производственные мощности?

Неопределенность этих оценок в свою очередь влечет за собой множество других вопросов, например таких: поступят ли доходы от реализации продукции в запланированный срок, будут ли достигнуты плановые показатели эффективности проекта, какова вероятность того, что сроки окупаемости проекта не будут превышены с доверительной вероятностью Р (например, 0,997 или 0,95)?

Участники проекта, особенно инвесторы, нуждаются в однозначных и безошибочных ответах на такие вопросы и гарантиях надежности. Надежность обеспечивается резервированием материальных, технических, трудовых и финансовых ресурсов, от которых зависят конечные результаты проекта.

К сожалению, порой лица, принимающие решения, склонны использовать лишь те методы и модели, в которых они разбираются, а не те, которых требует сложившаяся ситуация. При этом модели, основанные на переработке большого объема информации, редко могут потребоваться пользователям.

Одной из причин, ограничивающих применение вероятностного подхода в управлении проектами, является повышенная по сравнению с детерминированным подходом стоимость внедрения метода, в том числе затрат на сбор и обработку информации. Например, с помощью сетевой модели можно с некоторой погрешностью выявить критические пути, выработать возможные варианты поведения, оптимизировать по срокам продолжительность осуществления проекта. Но при этом, наряду с прочими условиями, увеличивающими стоимость реализации проекта, весьма дорогостоящей процедурой оказывается сбор информации. И хотя определенную часть сведений могут предоставить бухгалтерия и производственный отдел, число показателей, характеризующих потребляемые ресурсы, стоимость, очередность и время приходится сводить к минимуму.

В табл. 23.1 в хронологическом порядке представлены основные методы, которые широко применялись с послевоенного времени (1945 г.) и интерес к которым не угас до сих пор. В конце концов, главным аргументом в пользу выбора того или иного метода должно быть не столько соответствие его новейшим веяниям в теории управления, сколько доступность, пригодность для решения поставленных задач, а значит и для достижения стратегической цели проекта.

Таблица 23.1.

Методы достижения поставленных целей

23.4. Организационные структуры управления проектом

Успех реализации инвестиционного проекта во многом определяется организационной структурой управления, которая призвана вырабатывать комплекс воздействий, направленных на своевременное и качественное выполнение всех входящих в проект работ. Поскольку, как правило, инвестиционные проекты различаются структурой вложений и содержанием отдельных фаз, то не существует структуры управления, которую можно было бы использовать во всех случаях жизни.

Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В зависимости от трудоемкости ту или иную функцию могут выполнять одно или несколько подразделений (исполнителей).

Иерархия аппарата управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только сложностью и характером выполняемых операций (работ), но и субъективными возможностями руководителя (менеджера), его способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления проектом.

Если управленческий аппарат «раздут», теряется личный контакт между руководителем и подчиненными нижнего звена, выше вероятность возникновения групп, возглавляемых неформальными лидерами, обособляется контроль за исполнением поручений, вспыхивают конфликты. Рост числа звеньев в цепочке управления сопровождается увеличением расходов на содержание аппарата и времени, требуемого для принятия решений.

Из теории и практики управления известно множество разнообразных форм управления проектами. При выборе наиболее приемлемой с точки зрения условий реализации проекта формы необходимо учитывать следующие факторы:

• сложность проекта;
• технологичность проекта, т.е. возможность выполнения работ с минимальными издержками трудовых, материальных и финансовых ресурсов;
• сроки завершения отдельных стадий;
• требования заказчика (инвестора);
• финансовые возможности заказчика (инвестора).

Наиболее часто используются три схемы управления проектом: «основная» схема; схема «расширенного управления»; схема «под ключ».

«Основной» называют схему, при которой руководитель проекта (менеджер), представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма — участник проекта. Она отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера, недостатком — то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

Схема «расширенного управления» предполагает, что руководитель (менеджер) несет ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера нередко выступает консалтинговая (иногда инжиниринговая) или подрядная фирма, которая координирует материально-техническое обеспечение и инжиниринг. При этом риск возлагается на подрядчика.

Схема «под ключ» Заключается в том, что руководитель (менеджер) — проектно-строительная фирма — заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.

Каждая из указанных схем реализуется временной (созданной на период реализации проекта) рабочей группой, включающей в себя в зависимости от назначения проекта, его сложности и отраслевой принадлежности специалистов различного профиля. Временная группа или становится самостоятельным участником проекта, или входит в состав одной из организаций — участниц проекта.

Существует два основных подхода к формированию рабочих групп.

В соответствии с первым подходом заказчик и подрядчик формируют свои группы, которые возглавляют руководители проекта, назначенные сторонами. Эти руководители среднего звена подчиняются генеральному руководителю. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель со стороны заказчика или подрядчика может стать руководителем всего проекта. Руководители проекта с помощью аппарата своих сотрудников координируют деятельность всех участников проекта.

Второй подход предполагает создание единой рабочей группы во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта.

Теория и практика управления выработала несколько типов организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и недостатки.

Так, линейная структура (рис. 23.1) усматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. Распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый исполнитель (или отдельное подразделение) был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия — прямые (линейные) — идут от верхнего звена управления к низшему. Четкая регламентация ответственности — обязательств, возможность оперативного принятия решения — вот достоинства линейной структуры управления.

Руководитель, однако, может привлечь к управлению не более четырех-пяти подчиненных, а потому чаще всего перегружен, распыляется на решение мелких вопросов, которые не оставляют времени для других, более важных функций. Линейная структура не эффективна в том плане, что большой объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, а также высокие квалификационные требования к специалистам в сочетании с подавлением инициативы работников нижних уровней способны привести к стрессу и плохому управлению.

Ввиду сказанного линейная структура применима лишь при небольших объемах работ, когда задачи управления проектом относительно просты.

Определенный интерес представляет функциональная структура управления, основанная на дифференциации управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется одним специалистом, группой или отделом (рис.23.2). Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию.

Функциональная специализация аппарата управления позволяет привлечь к руководству квалифицированных специалистов, повысить качество и оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, по в то же время снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства. При этом возникает проблема межфункциональной координации, разрешение которой поручается одному или нескольким координаторам. Эти последние могут подчиняться непосредственно управляющим разных уровней в интересах согласованности выполнения отдельных видов работ, относящихся к одному или нескольким проектам. Поскольку координаторы непосредственно не участвуют в решении повседневных задач, возникающих при выполнении проекта, усилия их не всегда достигают поставленных целей.

Функциональная структура используется в организациях, для которых характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды, неизменная специализация. При нарушении любого из трех перечисленных условий (объема работ, специализации, радиуса обслуживания и т.п.) эта структура становится малоэффективной.

В ряде случаев представляет огромный научный и практический интерес программно-целевая структура, базирующаяся на комплексном управлении всей системой работ, в том числе на технико-экономическом обосновании проекта, формирование проектно-сметной документации, строительстве, установке технологического оборудования, выпуске продукции. Основу этой прогрессивной формы организации управления составляет специальный орган управления, в задачи которого входит формирование и координация деятельности всех функциональных подразделений. Разновидностями программно-целевой структуры являются проектная, матричная и некоторые другие. Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами, требуемыми для проектирования и строительства объекта в указанные сроки и в пределах утвержденной сметной стоимости.

Структура проектного управления (рис. 23.3) формируется под конкретные задачи крупных строек и проектов, для реализации которых требуется привлечение квалифицированных специалистов. После завершения работы на объекте члены временных групп возвращаются в свои специализированные подразделения. Постоянная смена точки приложения сил способствует повышению творческой активности специалистов.

От всех рассмотренных выше структура проектного управления отличается тем, что в этой весьма прогрессивной форме организации в наибольшей степени реализуются требования системного подхода к достижению поставленной цели. Она определяет состав квалифицированных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями. Созданные на базе рассматриваемого подхода органы управления представляют собой мобильный механизм для одновременного выполнения нескольких проектов на принципах приоритета глобальных целей организации, доминирующих над частными (локальными) целями функционального характера. Способность быстро адаптироваться к складывающейся ситуации обеспечивает гибкое и оперативное реагирование на изменения внешних и внутренних условий.

Структура проектного управления зависит от типов проектов, под которые она формируется и специализируется. Несмотря на разнообразие решений, можно выделить достаточно много общих принципов, таких как:

• необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю более высокого звена управления;
• соблюдение норм управляемости, т.е. нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления составляет 6-8 чел.);
• рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии управления, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии.

Характер взаимодействия руководителя проекта с членами проектной группы во многом зависит от масштабов проекта. При выполнении, к примеру, малых проектов создается проектная группа в составе 6-8 чел., руководитель которой непосредственно взаимодействует с каждым подчиненным, обходясь без издания инструкций и распоряжений. Выполнение средних и крупных проектов требует формирования групп по функциональному, предметному или территориальному признаку. Здесь взаимодействие руководителя проекта с подчиненными может осуществляться через документы — распорядительные (приказы), инструкции, поручения и отчетные (служебные записки, рапорты, докладные).

Структура проектного управления обычно включает два уровня. Первый, организационный, уровень представлен подразделениями, ответственными за стратегию развития, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, финансы и ресурсы; второй, собственно проектный — службами, непосредственно разрабатывающими и реализующими инвестиционные проекты.

При всех прочих положительных сторонах проектного управления, введенного в практику в период второй мировой войны при выполнении важных, сложных и зачастую секретных проектов, между указанными уровнями нередко возникают конфликты на почве разделения функций и полномочий. На проектном уровне осуществляются выбор и подготовка проектных решений, требующих определенных знаний в области техники, экономики, социологии и других дисциплин. Подготовленная агрегированная информация передается на организационный уровень, где разрабатывается проектная документация и технико-экономическое обоснование проекта.

Эффективность проектного управления зависит от деятельности функциональных исполнителейуподчиненных по меньшей мере двум руководителям — функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта — временно, т.е. на период выполнения работ по данному проекту. Поскольку чаще всего исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, то он оказывается в подчинении у нескольких руководителей, каждый из которых рассматривает и оценивает деятельность исполнителя с позиций вклада в свой проект.

Система проектного управления, как показывает зарубежный и отечественный опыт, несмотря на определенные проблемы взаимодействия структурных подразделений, способствует не только сокращению сроков осуществления проекта за счет оперативного решения возникающих в ходе реализации задач, но и экономии ресурсов.

В практике управления проектами широкое распространение получила матричная структура, создаваемая на базе двойного подчинения специалистов функциональных служб. При этом специалисты числятся в функциональном подразделении и подчиняются его начальнику, а участвуют в выполнении конкретных заданий для реализации инвестиционного проекта, возглавляемого его руководителем. Связи между временно созданными под проект коллективами работников и функциональными подразделениями, из которых эти группы специалистов пришли, создают достаточно гибкую матрицу взаимодействия. При этом руководитель проекта отвечает за конечные результаты его осуществления, включая издержки производства, затраченное время и качество, а функциональный руководитель определяет состав исполнителей для выполнения конкретных работ по проекту.

Руководитель проекта контролирует деятельность специалистов функциональных подразделений, своевременно выявляет трудности, препятствующие выполнению работ, ошибки и принимает меры по устранению возникающих проблем, при необходимости обращаясь к руководителям более высокого уровня.

Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов к работе над проектом позволяет достичь его высокого качества при минимальных затратах времени и стоимости на осуществление проекта в целом.

Недостатки матричной структуры управления заключаются в частых перегрузках функциональных подразделений, что влечет за собой внутрифирменные конфликты, устраняемые в основном с помощью более качественного планирования загрузки специалистов.

Матричная организационная структура управления не может эффективно использоваться без стратегического плана, учитывающего перспективы выполнения работ и потребность в ресурсах. Составление матричного бюджета требует большого объема достоверной информации, которую не всегда представляется возможным получить, поэтому формирование и уточнение стратегического и годовых планов ведется постоянно.

Процесс определения загрузки функциональных подразделений завершается составлением плана, в котором отражаются следующие элементы:

• структура распределения заданий;
• трудоемкость выполнения работ;
• календарный график выполнения работ;
• график движения специалистов по проектам.

Успешная реализация матричной структуры управления проектом во многом зависит от организации контроля за ходом работ, поэтому, как правило, постоянно ведется мониторинг, составляются отчеты, а в критических ситуациях своевременно принимаются меры по устранению отклонений от запланированных сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом.

Каждая из рассмотренных организационных структур управления обладает специфическими преимуществами и недостатками. Выбор в пользу той или иной структуры делают с учетом таких факторов, как:

• масштаб проекта;
• сложность проекта;
• продолжительность проектного цикла.

Линейная или функциональная структуры лучше всего подходят для малых проектов, в то время как для средних более приемлема матричная. Особенностям крупных и сложных проектов отвечает проектная структура.

Не менее важное значение имеет правильный выбор руководителя проекта, который должен не только умело представлять интересы заказчика, но и обладать хорошей инженерной подготовкой, высокими деловыми качествами, экономическим мышлением и опытом работы, а также способностью к взаимодействию в целях принятия надежных и эффективных решений.

Б.А. Колтынюк, Инвестиции. Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2003.