10.1. Основы инвестиционной деятельности организации

Под инвестиционной деятельностью понимается процесс, включающий в себя: а) маркетинговые исследования рынка инвестиций; б) вложение средств с целью сохранения и увеличения капитала; в) проектирование, строительство и пуск или приобретение готового объекта инвестиций; г) получение прибыли. Для финансовых инвестиций пункт «в» отсутствует.

Целью инвестиций является получение любыми путями прибыли от вложенных средств, а целью инноваций — улучшение объекта инвестирования. Поэтому инновационная деятельность преследует более высокие цели, чем инвестиционная. Инвестиции — это средства инноваций. Отсюда можно сделать следующие выводы:

1. инвестиционная деятельность является менее сложной сферой вложения капиталов по сравнению с инновационной деятельностью;
2. для инновационной организации приоритетным должно быть вложение капиталов в инновации. Другие формы инвестиций — приобретение (аренда) земли, основных фондов, оборотных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и т. п. — должны осуществлять только при их стратегической экономической целесообразности или необходимости;
3. для инновационной организации инвестиционная деятельность является частью, функцией инновационной деятельности;
4. государство должно осуществлять законодательную поддержку и финансирование инновационных проектов, ориентированных на конкретное развитие отдельных сфер деятельности общества в целом, рост благосостояния населения;
5. поскольку для инновационной организации инвестиционная деятельность является частью инновационной деятельности, то для нее обязательны научные подходы, принципы и методы менеджмента, рассмотренные в теме.

Организационно-экономические вопросы инвестиционной деятельности рассматриваются в различных источниках, а также в «Методических рекомендациях оценке эффективности инвестиционных проектов»: Второе издание. Официальное издание, 2000 г.

В соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов» создание и реализация проекта включает следующие этапы:

• формирование инвестиционного замысла (идеи);
• исследование инвестиционньгх возможностей;
• технико-экономическое обоснование проекта;
• подготовку проектной документации;
• строительно-монтажные работы;
• эксплуатацию объекта, мониторинг экономических показателей.

Рассмотрим краткое содержание перечисленных этапов. Формирование инвестиционного замысла (идеи) предусматривает:

• выбор и предварительное обоснование замысла;
• инновационный, патентный и экологический анализ технического решения (объекта, техники, ресурса, услуги), организация производства которого предусмотрена намеченным проектом;
• проверку необходимости выполнения сертификационных требований;
• предварительное согласова ние инвестиционного замысла с федеральными, региональными и отраслевыми приоритетами;
• предварительный отбор предприятия, организации, способной реализовать проект;
• подготовку информационного меморандума реципиента (организации, осуществляющей проект).

Предпроектное исследование инвестиционный возможностей включает:

• предварительное изучение спроса на продукцию и услуги с учетом экспорта и импорта;
• оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию;
• подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников;
• оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности;
• подготовку исходно-разрешительной документации;
• подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО проекта;
• утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей;
• подготовку контрактной документации на проектно-изыскательские работы;
• подготовку инвестиционного предложения для потенциального инвестора (или решения о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта).

ТЭО проекта предусматривает:

• проведение полномасштабного маркетингового исследования (спрос и предложение, сегментация рынка, цены, эластичность спроса, основные конкуренты, маркетинговая стратегия, программа удержания продукции на рынке и т. п.);
• подготовку программы выпуска продукции;
• подготовку пояснительной записки, включающей в себя данные предварительного обоснования инвестиционных возможностей;
• подготовку исходно-разрешительной документации;
• разработку технических решений, в том числе генерального плана, технологических решений, по организационно-техническому развитию производства и его обеспечению;
• градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения;
• инженерное обеспечение;
• мероприятия по охране окружающей природной среды и гражданской обороне;
• описание организации строительства;
• описание системы управления;
• сметно-финансовую документацию, в том числе: оценку издержек производства; расчет капитальных издержек; расчет годовых поступлений; расчет потребности в оборотном капитале; проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет); предполагаемые потребности в иностранной валюте; условия инвестирования; выбор конкретного инвестора; оформление соглашения;
• оценку рисков, связанных с осуществлением проекта;
• планирование сроков осуществления проекта;
• оценку коммерческой эффективности проекта;
• формулирование условий прекращения реализации проекта.

Подготовка контрактной документации включает:

• подготовку тендерных торгов и по их результатам контрактной документации;
• проведение переговоров с потенциальным инвестором;
• тендерные торги на дальнейшее проектирование объекта и разработку рабочей документации.

Подготовка рабочей документации включает:

1. подготовку документации по ТЭО проекта;
2. определение изготовителей и поставщиков нестандартного технологического оборудования;
3. подготовку и утверждение проектно-конструкторской строительной и технологической документации.

Строительно-монтажные и наладочные работы предусматривают:

1. строительно-монтажные работы, наладку оборудования;
2. обучение персонала;
3. подготовку контрактной документации на поставку сырья, материалов, комплектующих и энергоносителей;
4. подготовку контрактов на поставку продукции;
5. выпуск опытной (лидерной) партии продукции.

Мониторинг экономических показателей, в частности, предусматривает:

1. сертификацию продукции;
2. создание дилерской сети;
3. создание центров ремонта;
4. текущий мониторинг экономических показателей проекта.

На стадии осуществления проекта отдельные элементы организационно-экономического механизма могут закрепляться и конкретизироваться в договорах между участниками.

10.2. Экономические вопросы организационно-технологической подготовки производства

В перечень экономических вопросов организационно-технологической подготовки производства (ОТПП) входят:

1. анализ эффективности использования ресурсов;
2. анализ организационно-технического уровня производства с целью определения его прогрессивности и соответствия требованиям «входа» системы, конкурентоспособности;
3. анализ соблюдения принципов рациональной организации управленческих и производственных процессов;
4. экономическое обоснование инвестиционный проектов по развитию ОТПП;
5. экономическое обоснование приобретения лицензий на право пользования изобретениями, промышленными образцами, полезными моделями, ноу-хау и т. д.;
6. экономическое обоснование показателей технологичности новых объектов производства;
7. нормирование потребности в материалах, сырье, топливно-энергетических ресурсах, оборудовании, трудовых и других ресурсах;
8. нормирование параметров организации производства, труда и менеджмента;
9. экономическое обоснование инструментальной подготовки производства;
10. разработка и обоснование организационных проектов (организационные структуры, планировка цехов, участков и рабочих мест, кооперация и т.п.).

Показатели эффективности ОТПП:

1. эффективность инвестиций в ОТПП;
2. продолжительность ОТПП по отдельным объектам;
3. показатели соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.);
4. показатели унификации элементов технологического оснащения;
5. показатели типизации технологических процессов;
6. уровень автоматизации производства;
7. наличие автоматизированной системы ОТПП;
8. показатели эффективности использования ресурсов;
9. конкурентоспособность технологий.

Затраты на ОТПП подразделяются на первоначальные (капитальные), текущие и ликвидационные.

В первоначальные затраты входят:

1. затраты на приобретение лицензий, ноу-хау;
2. стоимость проектно-изыскательских работ;
3. затраты на проведение строительно-монтажных работ;
4. затраты на приобретение, монтаж и апробацию оборудования;
5. затраты на содержание дирекции строящейся организации (предприятия);
6. затраты на подготовку персонала;
7. затраты на создание технологической и социальной инфраструктуры;
8. затраты на преодоление отрицательных социальныгх и экологических последствий реализации проекта;
9. страховые взносы в предпроизводственный период;
10. капитальные вложения в создание и прирост оборотных средств для реализации проекта и др.

Текущие издержки ОТПП включают:

• материальные затраты;
• расходы на оплату труда и отчисления в социальные фонды;
• затраты на ремонт и обслуживание оборудования и транспортных средств;
• административные накладные расходы;
• заводские накладные расходы;
• внепроизводственные расходы.

Ликвидационные затраты состоят из затрат на ликвидацию объекта, т. е. на его демонтаж, разборку, слом, уничтожение, утилизацию.

Основными условиями эффективного использования ресурсов являются: применение научных подходов; унификация выпускаемой продукции и средств технологического оснащения с целью реализации эффекта масштаба; повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, технологии и других объектов производства.

Одним из вопросов ОТПП является выбор критической программы, при которой два варианта технологических процессов изготовления деталей равноэффективны. Критическая программа определяется по формуле:

где N_кр — критическая программа — программа равноэффективности двух технологических процессов;
З_пост1 и З_пост2 — соответственно условно-постоянные расходы по 1-му и 2-му вариантам технологии, условно неизменные при изменении программы (общецеховые, общезаводские и т. и. расходы);
З_перем — переменные, пропорциональные программе расходы (материалы, заработная плата основных рабочих и т.п.).

Схематично это соотношение можно представить следующим образом (рис. 10.1).

10.3. Система показателей эффективности инновационной деятельности

При рассмотрении классификации инноваций было отмечено, что новшества могут быть покупными и собственной разработки, а инновации как результат внедрения новшеств могут осуществляться только в самой организации. Инновации не могут продаваться, продаются новшества для превращения их в инновации в сфере потребления.

Жизненный путь новшеств может развиваться по одному из трех путей: 1) накопление в инновационной организации (ИО); 2) превращение в ИО в инновацию; 3) продажа как товара.

Эффективность деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночных отношений не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов. Подробнее этот вопрос излагается в учебных курсах «Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент» и др. Ниже излагаются предложения автора, не претендующие на их полноту.

К системе показателей предъявляются следующие требования:

1. показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара;
2. показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3 - 5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации;
3. показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период;
4. важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);
5. показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана;
6. показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и средств, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);
7. проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является показатель ее устойчивости. Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта (рис. 10.2):

• экономический эффект;
• научно-технический эффект;
• социальный эффект;
• экологический эффект.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ИО осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. Например, разработанное ИО изобретение как новшество высшего уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после реализации товара ИО, разработанного на основе изобретения. Или повышение степени удовлетворения физиологических потребностей сотрудников ИО и их семей сократит потери рабочего времени по болезням, повысит производительность труда, качество воспроизводства трудовых ресурсов и т. д., что не посчитаешь сразу в форме экономического эффекта. Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т. д. Этот эффект невозможно сразу перевести в прибыль.

Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации). В курсе «Управленческие решения» отмечается, что альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый вид по 8 факторам:

• фактору времени;
• фактору качества;
• фактору масштаба;
• фактору освоенности объекта в производстве;
• методу получения информации;
• условиям применения объекта;
• фактору инфляции;
• фактору риска (прежде всего технологического и коммерческого) и неопределенности.

При проведении анализа эффективности инновационной деятельности организации следует учитывать перечисленные факторы сопоставимости вариантов анализа и оценки.

Критерием принятия управленческого решения является экономический эффект. В настоящее время в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организации Объединенный Наций по промышленному развитию) в зарубежной практике применяются следующие показатели оценкиэффективности инновационной деятельности:

1) Чистый дисконтированный доход (ЧДД):

где Т — горизонт расчета, равный номеру шага расчета, на котором производится ликвидация объекта;
R_t — результаты, достигнутые на t-м шаге расчета;
3_t — затраты, осуществляемые на этом шаге;
Е — норма дисконта;
2) внутренняя норма прибыли (IRR) или коэффициент дисконтирования;
3) простая норма прибыли:

где NP — чистая прибыль;
Р — проценты на заемный капитал;
I — общие инвестиционные издержки;

4) простая норма прибыли на акционерный капитал:

где Q — акционерный капитал;
5) коэффициент финансовой автономности проекта (К_фа)

где С_с — собственные средства;
Z — заемные средства;

6) коэффициент текущей ликвидности (К_л):

где О_а — сумма оборотных активов проекта;

7) в качестве интегрального показателя, характеризующего эффективность инновационной деятельности организации следует включить показатель срока окупаемости инвестиций в инновационный проект (Т_О):

где П_ч — чистая годовая прибыль, получаемая в результате функционирования объекта.

10.4. Организация анализа эффективности инновационной деятельности

Целью анализа (аудита) эффективности инновационной деятельности ИО является изучение ее механизма и определение отдачи вложенных инвестиций. Из этой цели вытекают следующие задачи анализа:

1. Анализ обоснованности идеи и структуры проблемы.
2. Анализ рациональности структуры ИО.
3. Анализ профессионализма руководителя ИО, руководителей инновационных проектов, их команд.
4. Анализ правовой обоснованности проектов и государственной поддержки инновационной деятельности.
5. Анализ финансового и материально-технического обеспечения ИО.
6. Анализ качества нормативно-методического обеспечения ИО.
7. Анализ качества информационного обеспечения ИО.
8. Анализ совокупности примененных при проектировании научных подходов и современных методов менеджмента.
9. Анализ использования конкурентных преимуществ ИО.
10. Анализ структуры портфеля новшеств и инноваций (покупные новшества, новшества для внедрения в ИО, новшества для накопления, новшества собственной разработки, новшества для продажи).
11. Анализ качества экспертизы проектов.
12. Анализ качества расчетов показателей эффективности инновационной деятельности ИО.
13. Анализ системы мотивации и ответственности инновационной деятельности.

Анализ эффективности инновационной деятельности ИО следует осуществлять с соблюдением следующих принципов:

• принципов диалектики (системный подход, динамический подход, принцип проявления необходимости и случайности, принцип единства и борьбы противоположностей, принцип перехода количества в качество и качества в новое количество, принцип «отрицание отрицания»);
• принципа единства анализа и синтеза;
• принципа ранжирования;
• принципа обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов;
• принципа оперативности;
• принципа количественной определенности и др.

Основные этапы анализа эффективности инновационной деятельности ИО:

1. выявление проблемы, формулирование целей и задач анализа;
2. формирование временной творческой группы для проведения анализа;
3. разработка проекта программы анализа;
4. подготовка и издание приказа по ИО о целях, группе, ее правах и обязанностях, программе анализа;
5. выбор методов выполнения работ;
6. сбор и обработка необходимой информации, документов и т. д.);
7. проведение анализа по перечисленным выше задачам и системе показателей (рис. 10.2, формулы (10.2-10.8));
8. подготовка, согласование и утверждение отчета о проделанной работе;
9. принятие мер по результатам анализа.

10.5. Основы антикризисного управления организацией

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур — непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур — задача значительно более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из кризисного состояния, в котором оно находится.

По определению А. П. Градова, антикризисное управление — это:

• анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;
• познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;
• стратегический контролинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;
• оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
• разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;
• постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Банкротство предприятия является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 — внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национальными. 90% различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства и его несоответствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит, своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов.

Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтерская отчетность, особенно если ее сопоставить с данными за несколько отчетных периодов. В состав бухгалтерской отчетности, представляемой предприятиями налоговым органам, входят: «Баланс предприятия» (форма № 1 по ОКУД), «Отчет о финансовых результатах и их использовании» (форма № 2), «Справка к отчету о финансовых результатах и их использовании» (справка к форме № 2), «Приложение к балансу предприятия» (форма № 5).

Для предотвращения кризиса большое значение имеет, как отмечает А.А. Николенко, своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками или симптомами грядущего неблагополучия инновационной организации могут быть:

• отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные меро­приятия, проводимые ИО (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений ИО, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена де­ловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии О);
• задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;
• изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;
• увеличение задолженности ИО поставщикам и кредиторам;
• уменьшение доходов ИО и падение прибыльности, обесценивание акций ИО, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию;
• внеочередные проверки ИО, ограничение коммерческой деятельности ИО органами власти, отмена и изъятие лицензий и т. д.

Одним из показателей состояния ИО является ее устойчивость. Устойчивость организации (Z) американские экономисты рекомендуют определять по обобщенному показателю:

где Х₁ — показатель эффективности рабочего капитала;
Х₂ — показатель эффективности накопленного капитала;
Х₃ — рентабельность производства;
Х₄ — показатель задолженности;
Х₅ — показатель эффективности активов.

где О_ср — оборотные средства;
О_кр — краткосрочные обязательства;
А — общие активы;

где К_нак — накопленный капитал (остаток прошлых лет);

где П_бал — балансовая прибыль.

где К — капитал фирмы (основные фонды плюс нематериальные активы);
Д — общий долг фирмы;

где V — общий объем продаж.

Перечисленные в качестве примера показатели одновременно могут служить показателями эффективности функционирования фирмы.

Показатель устойчивости фирмы позволял американским экономистам выявлять до 90% корпораций — потенциальных банкротов за год до банкротства, до 70% — за 2 года и 50% — за 5 лет до банкротства. Если Z > 3, то фирма устойчивая, меньше 1,8 — неустойчивая.

Поскольку в условиях жесткой конкуренции требуется качественно прогнозировать свое будущее, то представляется, что установление аналогичной системы показателей сможет помочь менеджерам и инвесторам найти твердый руль финансового корабля.

Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в следующей последовательности:

• стратегический кризис, обусловленный низким качеством стратегического менеджмента 2 - 3 лет тому назад и более;
• тактический кризис, обусловленный низким качеством тактического маркетинга и производственного менеджмента;
• кризис недостаточной обеспеченности ИО ресурсами, кредитами и т.д.;
• неплатежеспособности ИО, ее убыточность;
• реструктуризация ИО;
• банкротство и ликвидация ИО.

Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления ИО является проведение структурной перестройки всего народного хозяйства в соответствии с потребностями рынка. Эта целъ реализуется послерешения следующих задач:

• предотвращения банкротств ИО и их социальных последствий;
• оказания государственной финансовой поддержки ИО для проведения мероприятий;
• выявления неперспективных и не обладающих реальными возможностями для восстановления платежеспособности ИО и их ликвидации.

Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются при соблюдении следующих основных принципов антикризисногоуправления ИО:

• установления единых стабильных и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства ИО;
• предотвращения возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновление своей деятельности;
• введения системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;
• создания системы мер для возрождения бизнеса;
• создания механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях их оздоровления;
• создания коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирования приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;
• ограждения правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала ИО и насаждения споров и тяжб;
• сохранения в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных ИО, имеющих финансовые трудности;
• создания таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т. д.) в случае ликвидации обанкротившейся ИО и позволять справедливо распределять активы должника.

В Российской Федерации процедура банкротства предприятий осуществляется в соответствии с законом РФ от 19 ноября 1992 г. № 3929-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», вступившим в силу с 1 марта 1993 г. В 1994 г. и позже был введен еще ряд нормативных актов по банкротству предприятий.

В соответствии с законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» санация (оздоровление предприятия-должника) — реорганизационная процедура, когда собственником предприятия-должника, кредитором (кредиторами) или иными лицами оказывается финансовая помощь предприятию-должнику.

Санация должна быть нацелена на сохранение предприятия (организации) путем разработки и реализации комплексной программы его оздоровления и развития. Комплексная программа должна включать мероприятия по выводу предприятия из кризиса, необходимые для их реализации ресурсы, сроки начала и окончания работ, перечень исполнителей, ожидаемый результат и другие сведения.

Мероприятия по выводу инновационной организации (ИО) из кризиса подразделяются на стратегические (на 2 года и более), тактические (годовые) и оперативные (рис. 10.3).

Как считает А. А. Николенко, для достижения целей финансового оздоровления ИО-должника необходимо разработать и осуществить комплекс организационно-финансовых мер (рис. 10.4).

Для определения платежеспособности ИО в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» установлены показатели для оценки удовлетворительности структуры предприятия, к которым относятся:

1. коэффициент текущей ликвидности;
2. коэффициент обеспеченности собственными средствами;
3. коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

Порядок определения перечисленных показателей, анализа баланса предприятия и признания его неплатежеспособным устанавливается упомянутым Постановлением Правительства РФ.

Механизм реализации процедур банкротства ИО приведен на рис. 10.5.

Законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» предусмотрено применение к предприятию-должнику нескольких процедур:

1. реорганизация (внешнее управление и санация), при которой арбитражный суд назначает арбитражного управляющего, получающего все функции по управлению предприятием. Основанием для возбуждения дела о несостоятельности предприятия является заявление либо самого должника, либо кредиторов, либо прокурора;
2. ликвидация предприятия, которая может быть принудительной по решению арбитражного суда либо добровольной, но под контролем кредиторов, которые осуществляют продажу оставшегося имущества должника;
3. мировое соглашение. Оно может быть заключено между должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о банкротстве. Мировое соглашение подлежит утверждению арбитражным судом и считается принятым, если за его заключение высказалось не менее двух третей (по сумме требований) конкурсных кредиторов четвертой и последующих очередей.

В случае реорганизации ИО составляется план финансового оздоровления (бизнес-план) из следующих основных разделов:

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
2. Анализ финансового состояния ИО.
3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной деятельности.
4. Рынок и конкуренция.
5. Деятельность в сфере маркетинга.
6. Планирование инновационных процессов и обеспечения ресурсами.
7. Финансовый план.
8. Приложения.

Р.А. Фатхутдинов, Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003.