5.1. Преимущества и недостатки российских и зарубежных консультантов

Консультационные услуги давно являются важнейшим элементом, поддерживающим функционирование бизнеса. Консалтинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой, например, в США занято около 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд долл. (это больше, чем весь оборот экспорта России, включая нефть и газ). Ни одно важное экономическое и управленческое решение в странах с развитой рыночной экономикой в так называемых развивающихся странах (Индия, Бразилия, Нигерия) не принимается без участия консультантов: экономистов, юристов, специалистов по маркетингу и отношениям с общественностью, инжинирингу, а также других специалистов, индивидуальных или объединенных в консультационные фирмы.

Одним из первых профессиональных консультантов в области экономики стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тэйлор (автор известной концепции «тейлоризма»). Первая фирма по менеджмент-консалтингу «Служба исследований бизнеса» (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы появились в Европе (в первую очередь в Великобритании и Германии).

Профессиональную поддержку бизнесу в России оказывают в основном частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. (Для сравнения: в Нидерландах с населением в 11 раз меньшим, чем в России, их число составляет 2000).

Консультационные услуги на коммерческих началах могут оказывать также государственные учебные, информационные и исследовательские организации — университеты, академии, научные институты, информационные центры и т.д. Большинство российских частных консалтинговых фирм учреждено либо самими подобными организациями, либо их сотрудниками.

В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. В частности, представлена «большая шестерка» транснациональных консалтингово-аудиторских компаний («Эрнст энд Янг», «Купере энд Лайбренд», «Прайс Вотерхауз», «КПМГ», «Делойтт энд Гуш», «Артур Андерсен»), и ряд средних и малых фирм из Западной Европы (Нидерланды, Германия, Франция, Великобритания) и США, а также из других стран мира.

Можно выделить некоторые положительные и отрицательные стороны использования зарубежных консультантов в российских условиях.

Российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации в России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом они достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы рыночной экономики западного типа, некоторые из них имеют опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих рекомендациях за рамки стандартов, принятых в мировой экономике, что является их несомненным достоинством, так как нестандартное мышление больше соответствует условиям России. Исходя из российской практики они предлагают более реалистические решения.

Достоинством зарубежных консалтинговых фирм является хорошее владение методами консультирования и детальное знание рыночной экономики западного типа. Кроме того, аудиторские и другие заключения иностранных фирм пока в большей степени признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов (табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Преимущества и недостатки использования зарубежныгх консультантов в России

Стоимость услуг российских консалтинговых фирм при высоком качестве примерно в раз ниже, чем их зарубежных коллег.

Более 175 консалтинговых фирм, российских и действующих на территории России иностранных, расположенных во всех ее регионах, входит в российскую Ассоциацию консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). Фирмы — члены ассоциации должны удовлетворять квалификационным требованиям и обязаны соблюдать Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики, соответствующие требованиям Европейской федерации ассоциации консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО), членам которой является АКЭУ.

Ассоциация выдает сертификаты российским и зарубежным консультантам и ведет их реестр. В АКЭУ входят не только частные, но и государственные организации — научно-исследовательские институты, информационные и учебные центры.

Кроме того, в России действует Ассоциация для консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), объединяющая преимущественно индивидуальных консультантов.

Услуги российских консультантов осуществляются в следующих основных формах.

Разовые консультации по основным вопросам бизнеса в России и за рубежом осуществляются в устной и письменной форме, а также по схеме «вопрос-ответ» как непосредственно, так и по заранее подготовленным клиентом вопросам.

Осуществление по заказам клиента консалтинговых проектов включает диагностику проблем, разработку и внедрение решений. В ходе проекта могут выполняться и такие услуги, как поиск партнеров, участие в переговорах, разработка документов (протоколов, договоров, контрактов и т.п.).

Проведение консалтинг-семинаров, т.е. групповой работы консультантов и представителей предприятия с отрывом от производства.

Информационное обслуживание. По запросам клиентов могут предоставляться статистические обзоры и прогнозы развития экономики в целом и отдельных отраслей, справки о законодательных актах, сведения о надежности партнеров и т.д. Экспертиза. Консультанты предоставляют экспертные заключения по подготовленным клиентом разработкам: бизнес-планам, инвестиционным проектам, схемам финансовых контрактам.

5.2. Формы профессиональных услуг, связанных с консалтингом

Инфраструктура бизнеса включает в себя и некоторые другие профессиональные услуги, оказываемые хозяйственным руководителям. Отличие таких услуг от консультационных состоит в том, что помощь руководителю оказывается не в форме советов, рекомендаций и совместной выработки решений, а путем непосредственного выполнения определенных организационных, технических или информационных функций.

К этим услугам относятся: аудит, бухгалтерское обслуживание, юридические услуги, обеспечение информационными технологиями, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рекрутмент, реклама и отношения с общественностью, деловая информация, трейнинг (рис. 5.1).

С консалтингом перечисленные выше услуги роднит то, что эта помощь осуществляется на основе научных и профессиональных знаний и так же, как и внешнее консультирование, предоставляется на коммерческих началах независимыми фирмами. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих подобные услуги, одновременно занимается и консультированием в своей области, а многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсультационные виды услуг. Таким образом, можно отметить, что происходит определенное переплетение навыков и знаний. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам. Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспертного консультирования, для третьей — метод процессно-обучающего консультирования.

Остальные десять ключевых проблем являются подсобными по отношению к третьей (рис. 5.1.).

В зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может определить следующие альтернативные пути их решения:

• приглашение для каждой из нихспециальных консультантов;
• предложение консультантам, решающим первые три проблемы одновременно, в какой-то степени затронуть и остальные десять;
• самостоятельное решение этих проблем.

Опыт Ассоциации консультантов показывает, что российские клиенты в  85—90% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых выплат.

Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второму уровням и потому без выхода на третий они могут быть решены лишь частично. Консультанты работают в этом случае в основном методами экспертного консультирования, разрабатывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвестиционные заявки; для второй — проводят маркетинговые исследования, для третьей — осуществляют консультирование по налогообложению.

Для повышения эффективности консалтинговых услуг компании должны сформировать приоритеты спроса на них так, чтобы изменить его полярность: 85-90% спроса должно приходиться на консультирование по проблемам третьего уровня (процессно-обучающее консультирование) и лишь 10-15% по проблемам первого и второго уровней (экспертное консультирование).

5.3. Как выбрать необходимого консультанта

Исходя из содержания проблемы, можно определить профиль консультанта, которого необходимо пригласить. Для решения проблем диагностики и стратегии развития следует приглашать консультантов по общему управлению (дженералистов), а для помощи в решении функциональных проблем — соответственно консультантов по администрированию, финансовому управлению, управлению кадрами, маркетингу, производству, информационным технологиям или специализированным услугам.

После определения необходимого вида консалтинга возникает вопрос, какого консультанта данного профиля следует предпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем диагностика проблем.

В промышленно развитых странах разработаны специальные процедуры отбора консультантов. Особенно детально они проработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов. Как правило, они включают три стадии: предварительный отбор (лонглистинг), составление окончательного списка кандидатов (шотлистинг) и окончательный выбор.

На стадии лонглистинга составляется список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой список прежде всего должны быть включены консультанты по общему управлению - «дженералисты». В Лондоне издается Европейский справочник-указатель консультантов, в который теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их можно найти в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс, «Золотые страницы» и т.д.).

На стадии шотлистинга из предъявленного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проблем, 5-6 — для средних и 2-3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой квалификационной стадии вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в окончательный списоклучшевключатьфирмы, территориально близко к вам расположенные. В итоге получается список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: ваша оценка конкретных предложений консультантов и стоимость консультаций.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют окончательно определить, что из консультантов в наибольшей степени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов по консалтингу, стоимость консультаций не следует рассматривать как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости консалтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Как уже упоминалось, стоимость услуг российских консалтинговых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1-2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4-5 раз), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и лучше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу российских является существенным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили на стадии шотлистинга), сколько на вопрос: «Хочу ли я работать именно с ним ?»

Известный специалист по консалтингу считает: «В отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логичной и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части — интуитивна, личностна и основывается на впечатлении». Однако можно дать все же несколько советов, позволяющих отличить на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 5.2).

Таблица 5.2.

Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникаций при подаче предложений (по Д. Майстеру)

Анализ параметров, приведенных в таблице, полезен не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.

Способы отбора консультантов в России не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется не развернутая формализованная схема, которая была описана выше, а метод интуитивно-случайного поиска.

Обычно российский менеджер обращается к консультантам в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или у коллег по отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглашает к сотрудничеству.

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую не смог выполнить сам, например, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать российским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

5.4. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор (контракт) на консалтинговые услуги

После завершения процедуры отбора наступает момент, когда нужно определить форму и содержание дальнейшего взаимодействия клиента и консультанта. Для этого служит контракт.

Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается чем-либо существенным от любого контракта. Поэтому главное в переговорах по контракту и его составлении — это выполнение содержания отношений клиента и консультанта.

Наиболее развернутые формы контрактов на консалтинговые услуги применяются международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь, такими как Европейский Союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.д. Некоторые национальные ассоциации консультантов разработали типовые формы контрактов на консалтинговые услуги, которые их члены могут рекомендовать своим клиентам.

В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг часто используют формы договоров, применявшихся ранее в СССР для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм — это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание или на передачу научно-технической продукции; для групп консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом; для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение. Важной составной частью таких договоров является календарный план работ, протокол соглашения о ной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции по договору и смета расходов по выполнению договорной работы.

Сейчас, в условиях перехода к рыночной экономике, стандартные формы договоров не обязательны. В принципе содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является делом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства). При составлении контракта консультант и клиентдолжны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон.

С точки зрения организации консалтинговых услуг различают договор на абонементное обслуживание и договор на осуществление консалтингового проекта.

Договор на абонементное обслуживание предполагает долгосрочное взаимодействие консультанта и клиента (от 1 года до нескольких лет), при котором консалтинговая фирма дает советы и рекомендации по всем возникающим у клиента в этот период проблемам или по определенному кругу проблем (например, по финансовым).

Договор на осуществление консалтингового проекта более сложен по содержанию. В нем должны быть отражены взаимоотношения, возникающие при решении конкретной проблемы.

В любом контракте на консалтинговый проект оговаривается несколько ключевых моментов:

• Что будет делать консультант?
• Как он это будет делать?
• Когда он будет это делать?
• Что должен предоставить клиентдля успешной работы консультанта в организации (информация, контактные лица, помещение, оборудование и т.д.)?
• Цена консультирования.

Ответ на первые три вопроса содержится в разделе контракта, озаглавленного «Описание проекта». (В России этот раздел принято обозначать термином «Техническое задание».) Он включает в себя характеристику решаемых проблем, цели, виды деятельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочий план, график работ и применяемые методы. Описание должно быть как можно более точным и подробным, поскольку для решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается консультант.

Обычно в основу описания проекта кладется то предложение, которое подает сам консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом.

5.5. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия варьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном консультировании клиент помимо вышеуказанного, принимает участие в выработке рекомендации, а при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, и разрешитьего можно на основе двух рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов (АКМЕ) своим клиентам:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.
2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Степень вовлеченности клиента должна быть максимальной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной. Этапы консалтингового процесса в целом, включая предпроектную и послепроектную стадии, приведены в табл. 5.3.

Таблица 5.3.

Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования

Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональной службы.

Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

• сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;
• материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печать материалов и т.д.);
• обучение персонала новым методам работы, если этого требуют консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руководство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, применение опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 5.3).

Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвестором (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т.д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.

Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размера для составления бизнес-плана руководящим персоналом требуется около двух рабочих месяцев), отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Содержание работы консультантов над параметрами бизнес-плана приведено в табл. 5.4.

Таблица 5.4.

Задачи привлечения консультантов для составления бизнес-плана

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными способами: подсчетом экономического эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ — определение реальных изменений. К ним относятся:

• новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные «прудчиками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;
• новые системы — внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;
• новое поведение — изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом;
• новые программы — разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции;
• новые проекты — реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения.

В завершение оценки работы консультантов клиент должен ответить на вопросы:

1. Хочет ли он снова работать с этими консультантами?
2. Может л и он рекоменцопать их споим партнерам по бизнесу?

В этом ему поможет характеристика отличительных особенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л. Касаткин, Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.: КноРус, 2003.