Когда руководители жалуются на то, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду ситуацию, при которой их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство — не иметь достаточного влияния на окружающих, они часто используют такие слова, как «не приняли в расчет», «проглядели».

Многим кажется, что окружающие должны обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влиятельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных. Было бы нелепо, если бы чрезмерным влиянием пользовался неумный или отрицательно настроенный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по объективным результатам. На самом же деле чаще всего подобная оценка бывает совершенно иррациональной и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма.

Довольно трудно определить навыки и подходы, порождающие влиятельность. Частью они зависят от владения тонким языком жестов невербального общения. Можно, однако, начать анализ взаимосвязанных элементов искусства влияния на окружающих, поразмыслив над следующими вопросами:

• Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих?
• На кого я сильнее всего влияю?
• На кого бы мне хотелось повлиять?
• В чем состоит моя личная стратегия влияния?
• Кто влияет на меня?
• Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы?
• Когда я сильнее всего ощущаю себя способным?

Отвечая эти вопросы, вы, по сути, консультируете самого себя. Ответы могут вскрыть то, что мешает вам быть по-настоящему влиятельным.

В этом разделе исследуется, какой образ действий дает высокую влиятельность, а также как можно осуществлять систематическое влияние на отдельных лиц, группы и целые системы.

19.1. Непосредственное влияние на окружающих

ЛИЧНАЯ ОЦЕНКА. Представьте себе метрдотеля в ресторане, встречающего и рассаживающего гостей. Ему известно, что одни столики расположены более удобно и что он не может всем предложить наилучшие места. Приходится осуществлять выбор, и часть посетителей получает места за наиболее удобными столиками, другие же оказываются за удаленными столиками, расположенными рядом с туалетом, выходом или не попадающими в поле зрения официантов. Решая, кому где сидеть, метр мысленно расставляет людей по рангам, может быть имея в уме контрольный листок, подобный следующему:

Метрдотелю не требуется пунктуальной сверки с таким контрольным листком, так как за годы работы он научился оценивать ситуации и принимать решения с одного взгляда и после короткой беседы. Однако другие могут использовать пять категорий его контрольного листка для систематизированного анализа эффективности в деловой и общественной жизни и, если верить слухам, и в любви. Мы предлагаем вам попробовать приложить каждый из факторов к себе, чтобы решить, не создает ли он для вас потенциальных препятствий.

ОДЕЖДА И НАРУЖНОСТЬ. Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет. Можно много прочитать о тонком искусстве одеваться. Существует масса противоречивых свидетельств, но следующие указания могут пригодиться. Несмотря на то, что это как будто очевидно, постоянно встречаются руководители, неспособные быть влиятельными именно из-за своего внешнего вида и одежды.

Суть умения хорошо одеваться состоит в том, чтобы одежда подходила к случаю. Это значит, что в этом нет непререкаемых правил. Одежда, подходящая к официальному обеду, менее всего пригодна для завтрака в придорожном кафе. Практичность — важнейший показатель соответствия костюма своему назначению. Одежда практична, если она удобна, не стесняет движений и отвечает требованиям ситуации. Важно красиво и комфортно чувствовать себя в данной одежде. Для того, чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть опрятным. Отрицательное воздействие на окружающих тех, кто появляется в пыльном, истертом или просто грязном виде, немедленно снижается. В то же время слишком следящие за собой люди выглядят довольно надменно, а это также не позволяет быть влиятельным. То, как люди представляют самих себя, частью выражено в манере одеваться. Одежда что-то говорит и об воодушевленности, о том, насколько человек готов идти на риск.

В последнее время важным фактором стала стоимость одежды, вне зависимости от того, может ли большинство людей набрать себе денег на еду. Одежда — это символ определенного уровня благосостояния, а ведь еще со времен каменного века материальное благосостояние было престижным. Таким образом, качество вашей одежды — это неявное указание на ваше личное благосостояние.

Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуждения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние на результаты работы менеджера и доверие к нему. Поэтому полезно попросить кого-нибудь из друзей и высказать свое мнение по этому поводу или обратиться к опытному имиджмейкеру.

ОСАНКА. Физиология, будучи достаточно зрелой наукой, обратилась теперь к уже широко признанным фактам. Целые поколения литераторов использовали описания наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, душевное волнение человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет ослабевший, перегруженный вид.

ПОВЕДЕНИЕ. Вне зависимости отсодержания своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Мы обозначаем последних как людей, уверенных в себе. Вполне возможно развивать навыки поведения уверенного в себе человека, увеличивая таким образом способность успешно влиять на других.

Мы называем уверенностью в себе качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны, которые не позволяют себе прибегать к обходным путям и добиваются того, чтобы всем была известна их позиция. Уверенность в себе — это далеко не то же, что агрессивность. Агрессивный человек может быть назван слишком напористым. Агрессивность часто приводит к попыткам запугать других, нарушить их права. Уверенный в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добиваться чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.

Уверенность в себе — это частью подход к жизни, частью социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте, зачастую влияя на человека в различных довольно тонких формах. От одних можно ждать большей уверенности в себе, чем от других. Подлинная уверенность всебе имеет много преимуществ, в том числе:

• Высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя сильнее;
• Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь;
• Снижается напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства;
• В результате спада напряженности улучшаются отношения с людьми;
• Улучшается процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются трудные проблемы;
• Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния, по мере того как менее заметные люди получают возможность выразить себя.

Слова о преимуществах уверенности в себе хорошо звучат. Но здесь имеются и ловушки. Уверенные в себе люди четко заявляют о своей позиции, а раз она становится известной, с ними легче расправиться. Кое-кто может воспринимать вашу уверенность в себе как досадную помеху или, что еще хуже, приклеит вам ярлык упрямого смутьяна и будет действовать в соответствии с этим. Наконец, возможно и то, что ваше мнение ошибочно.

ЧТО МЕШАЕТ БЫТЬ УВЕРЕННЫМ В СЕБЕ. В определенные моменты людям не удается проявить уверенность в себе. Потом же, когда они оказываются недостаточно эффективными в работе, у них возникает чувство неловкости и обиды на себя. Как часто, час спустя после неудачной для нас стычки, мы думаем над репликой, которая бы нам тогда пригодилась. Авторы считают, что для каждого человека характерны свои причины, из-за которых у него уменьшается уверенность в себе. Подумайте над тем, какие из следующих препятствий больше подходят к вашему случаю:

1. Недостаток практики: вы недостаточно часто на практике выявляете свои ограничения и не пытаетесь установить, можете ли вы быть более уверенными в себе.
2. Формировавшее вас воспитание: заботившиеся о вас в ранние годы родители и другие люди уменьшили способность постоять за
3. Смутные представления: у вас нет четких образцов, и вы сами не знаете, чего хотите.
4. Описание враждебности: вы боитесь проявлений гнева и отрицательных реакций и хотите, чтобы вас считали рассудительным.
5. Недооценка себя: вы не чувствуете за собой права занимать твердую позицию и требовать корректного и честного отношения к себе.
6. Плохая самопрезентация: обычно вы выражаете свои мысли смутно, неубедительно, противоречиво или эмоционально.

Анализ своей способности чувствовать уверенность в себе поможет понять, как нужно себя вести. Есть ли ситуации, в которых вы постоянно испытываете недостаток уверенности? Если да, нельзя ли найти общей причины? Не находите ли вы, что особые трудности для вас создает определенное лицо или окружающая обстановка? Ваши выводы могут помочь выявить те препятствия, которые в наибольшей степени имеют к вам отношение. Когда же вы будете знать о них лучше, вы сможете найти способы, чтобы быть действительно более уверенным в себе.

Можно развить в себе нужные навыки, наблюдая за тем, как другие люди справляются с ситуациями, требующими уверенности в себе. Кому-то это удается, кому-то нет. При тщательном наблюдении возможно выявить характеристики по-настоящему уверенных в себе людей. Используя на практике то, чему вы научитесь, вы расширите запас своих навыков. Вам могут помочь следующие указания, которые, как показывают исследования, характерны для уверенных в себе людей:

• Избегайте запутывающих эмоций: если вы разъярены, оскорблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи.
• Будьте проще: иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется из-за излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами.
• Добивайтесь своего: работайте над решением вопросов, не смотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему.
• Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции.
• Следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но настаивайте на своем.
• Ошибка не ослабляет: если вы ошиблись — что рано или поздно случается со всяким, — не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции.
• Стремитесь к победе за победой: старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая таким образом основу для дальнейших продуктивных контактов.

УЛУЧШЕНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ. На большинство людей оказывают влияние те, кого считают том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанными авторитетами. Влияние другого специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможностью приказывать. Третий тип специалиста — мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими людьми — характерно для действительной влиятельности.

Сознание взаимопонимания — тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другим, не уменьшив при этом чувства собственной целостности. Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений:

• Признание: Взгляните на другого человека и обратите на него внимание.
• Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.
• Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия.
• Заинтересованность: Выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека.
• Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чувства.
• Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить другого человека.

Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основанное на доброй воле отношение окружающих. Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, можно с большей вероятностью ожидать, что они идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение общей способности быть влиятельным.

Здесь, однако, есть трудность, которую следует изучить. Существует искушение сделать вид, что вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним.

Тогда взаимодействие будет основано скорее на обмане, чем на хороших личных отношениях. В таких отношениях есть неустранимая слабость, так как нехватка подлинного контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся манипулировать друг другом, так что их взаимодействии есть скрытые намерения. Может быть, этого достаточно для поверхностного контакта, но если влияние должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях, нужно строить отношения на основе честного и прямого обмена взглядами.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Многие взаимоотношения основаны на допущениях, что обе стороны затратят свое время и силы и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками действует контракт, сходный с юридическим. Иногда контракт может быть письменным, или, иначе, точно согласованным, но чаще он только подразумевается, и его природу довольно трудно определить.

Если лицо А пытается влиять на лицо В, тогда для лица А необходимо установить, что же лицо В воспринимает как свою выгоду, и способствовать тому, чтобы она реализовалась. Существует множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного определения того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Между людьми столько различий, что не существует алгоритма, который можно было бы использовать для автоматического получения правильного ответа. Тот, кто желает повлиять на другого, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон. Успешность действий лица А будет сильно зависеть от установления им важнейших выгод, к которым стремится лицо В, и существенного продвижения к их реализации.

Вознаграждение часто рассматривается просто как улучшение материального благосостояния, однако на самом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных поощрении, называемых «подстегиванием». Подстегивание представляет собой единицу общественных обменов между людьми, знак того, что один человек признает существование второго. Подстегивания могут быть положительными и отрицательными. Положительное подстегивание помогает другому человеку чувствовать себя сильнее или лучше; это акт поддержки и признания. Отрицательное подстегивание унижает, заставляя другого чувствовать себя более мелким и слабым. Те, кто осуществляет положительное подстегивание, помогают окружающим расти и преуспевать.

Целая теория управленческого поведения может быть развита из этой простой идеи. В соответствии с первым методом осуществляется положительное подстегивание, что укрепляет другого человека и поощряет его к конструктивному поведению. Эта форма мотивирования имеет точное название: «позитивное подкрепление». Второй и более распространенный метод основан на отрицательном подстегивании. Руководитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших результатов. Теория негативного подкрепления основана натом принципе, что люди стремятся избежать неудобств или неодобрения и будут действовать,
приказано, а страх обычно является достаточным мотивом. Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающих и вырабатывая способы их поддержки при возникновении трудностей и неудач.

КАК НУЖНО ПРИКАЗЫВАТЬ. Однажды, выполняя задание, мы консультировали руководителя высокого ранга, который жаловался на то, что ему не хватает удовлетворения от его работы, и на чувство неспособности к работе. Окружающие сообщили нам, что этого человека считают слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя ствовал в возникшей ситуации и стрем идея скрыть от себя собственное чувство, а также избежать контактов с окружающими.

Постепенно все факты и его чувства были изучены, и мы обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способности смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные выполняли свои задачи. Его требования были слабыми, а указания туманными.

Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощущение несоответствия своему месту, что подрывало дух и чувство собственной ценности.

19.2. Методы управленческого влияния

Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы более прямого влияния. изучим методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффективными, чем другие. Здесь мы приводим несколько различных подходов с их преимуществами и слабостями:

• Туманные приказы: Мы часто видим, как руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти не имеют шансов привести к полезным результатам.
• Уговоры: Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такие выражения, как «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он хорошо применен и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение. Однако он только тогда полезен, когда человек разделяет убеждения и ценности руководителя и организации в целом.
• Угрозы: Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Так тактическая мера, угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.
• Просьбы: Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, увеличь производство, ато босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.
• Подкуп: Руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода является следующее выражение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру». В некоторых ситуациях подкуп срабатывает. В определенном смысле это честный подход, предоставляющий подчиненному неординарные вознаграждения за усилия. Однако, когда в попытках подкупа нарушается честность, метод становится обманным и воспринимается предполагаемым получателем дивидендов с насмешкой.
• Требование: Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную задачу, например: «Будьте добры, увеличьте производство до двенадцати штук в час». Этот подход не слишком оригинален, но у него есть такие преимущества, как простота и демонстрация уважения к другому человеку.
• Четкие указания: Руководитель, заботящийся о том, чтобы давать четкие указания, может использовать фразу, подобную следующей: «Увеличьте вы пуск до двенадцати штук в час к четвергу!». Этот подход может вызнать обиду, особенно если это высказано резко и грубовато. Однако у него есть преимущество четкости, и он требует той или иной реакции.

Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство менеджеров продолжает пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что некоторые руководители куда более эффективны в работе, чем другие. Для тех, кто эффективно отдает приказы, характерны следующие черты:

1. Они ясны и конкретны в своих указаниях;
2. Они с уважением обращаются с человеком;
3. Они готовы встретить проблемы, положить их на стол и проработать.
4. Они имеют репутацию людей честных и справедливых в своем обращении с другими людьми.

ОСНОВЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ГРУППЫ И СИСТЕМЫ. Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на то, как руководители используют свою власть; финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составлению бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить осознание всеми необходимости постоянного поддержания качества продукции.

Каждая группа, возможно, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые и управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая ношения с теми, кто обладает властью внутри таких групп. Разрабатывая стратегию воздействия на группы, мы нашли, что очень полезными являются следующие инструкции.

Помогайте в самооценке: Важнейшей силой, способствующей переменам, является осознание их необходимости. Это значит, что людям необходимо переоценить свое текущее положение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захотеть сделать что-либо для исправления ситуации. Целью является углубление осознания нынешнего положения и усиление желания управлять будущим.

Будьте практичны — начинайте с небольших изменений и дайте им увеличиться: Программы больших перемен часто рассматриваются как предъявляющие слишком большие требования и поэтому имеют тенденцию не получать достаточной поддержки. Небольшие изменения в постоянном направлении поощряют само движение, приносят успех, который в свою очередь поощряет дальнейший прогресс.

Показывайте на своем примере: Стараясь влиять на окружающих, покажите, что вы верны своему слову. Нет более быстрого способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в соответствии со сказанным вами.

Вознаграждайте движение в правильном направлении:

Психологи находят, что люди склонны вести себя так, как это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние означает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения. Очень просто быть слишком озабоченным в связи с возражениями, исходящими от «трудных» людей, и не обратить внимания на происходящие позитивные перемены.

Добейтесь согласия в целях: Членам группы необходимо видеть будущее и участвовать в установлении целей перемен. Избыточная жесткость в установлении целей породит враждебность, не способствующую эффективному влиянию.

Старайтесь увидеть потенциальные опасности: Реалистичные ожидания позволяют людям успешно планировать и готовить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные проблемы, случающиеся при осуществлении программы перемен.

УСПЕШНОЕ ВЛИЯНИЕ. Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать как для конструктивных целей, так и для разных махинаций. Чем более открыты люди по поводу своих целей, тем труднее неэтично использовать эти методы.

Мы считаем, что характеристика тех, кто успешно влияет на окружающих, вкратце сводится к следующему:

• Влиятельность — это свойство заслуживающих доверия людей;
• Необходимо вознаграждать положительные изменения;
• Наши ожидания влияют на окружающих;
• Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение;
• Нам необходимо самим следовать своим поучениям;
• Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной презентации. Они также воспринимают взгляды, мнения и другую информацию от тех,на кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний процесс, важно умение прислушиваться к другим. Такое умение может быть специально развито, а среди его достоинств можно упомянуть следующие:

• Накапливается больше информации;
• Лучше понимаются перспективы другого человека;
• Вы показываете, что цените другого человека;
• Создается взаимопонимание;
• Можно сделать разумные умозаключения.

РАЗВИТИЕ УМЕНИЯ СЛУШАТЬ ДРУГИХ. Те, кто действительно умеет прислушиваться к другим, обладают мощным средством влияния, средством, которое можно получить, обучившись следующим навыкам:

• Направлять свое внимание: Посмотрите на человека, почувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе отвлекаться.
• Следить за невербальными знаками: Наблюдайте за выражениями человека, выражающими невысказанные, но важные отношения и чувства.
• Откладывать суждения: Не выносите оценок до тех пор, пока полностью не уясните взгляды другого человека.
• Не позволять себе перебивать другого: Прежде чем сделать замечание, дождитесь, чтобы человек закончил свою речь.
• Проверять свое понимание: Повторяйте сказанное, чтобы обеспечить полное понимание; если необходимо, уточните сказанное своими собственными словами.
• Выявлять логику высказываний: Найдите образец, по которому строятся высказывания другого человека, и постарайтесь выявить содержащуюся в них логику и допущения.
• Предоставлять свою поддержку: Поощряйте свободное высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными.
• Развивать идеи: Стремитесь расширять и развивать сказанное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки.

19.3. Характеристики руководителя, умеющего / не умеющего влиять на людей

Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор средств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим. Мы обнаружили, что руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять характеристики, приводимые здесь справа, те же, кто имеет низкую влиятельность, проявляют характеристики, перечисленные слева

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В УМЕНИИ ВЛИЯТЬ НА ОКРУЖАЮЩИХ. Всем менеджерам приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способности человека произвести хорошее первое впечатление, развить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих. Это часто требует проведения регулярных совещаний, где руководителю необходимо четко изложить дело и добиться поддержки.

Руководители, которым требуются навыки высокой влиятельности, — это часто те, кто занимает посты советников по таким вопросам, как подбор персонала, обучение, планирование, изучение работы, а также выполняющие другие кадровые функции. Это также те, кто занимается покупками, продажами или ведением переговоров. Умение влиять особенно важно для профессиональных консультантов, работающих с группами или целыми организациями.

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л. Касаткин, Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.: КноРус, 2003.