18.1. Систематизированное решение проблем

Распознавание и решение проблем — это постоянное занятие людей, но лишь немногие получают какую-либо помощь в обучении тому, как эффективно и умело браться за это. Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем, поэтому наработанный годами опыт в этой сфере является ключевым для их работы.

Решение проблем никогда не бывает простым но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты в себе, и в данной главе исследуются три возможных пути к достижению этой цели:

1. Использование систематизированного подхода к решению проблем;
2. Подбор методов, подходящих к решению разных видов проблем;
3. Использование людей и ресурсов, которые могли бы помочь в решении проблемы.

Вместе эти пути формируют эффективный подход к решению проблем, но они также имеют смысл и по отдельности и могут быть проанализированы с разных точек зрения. Мы считаем, что одного мысленного усвоения этих методов недостаточно, необходимо также применять эти идеи в реальных действиях, проверяя их практически.

Оказывается, как ни парадоксально это выглядит, что любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более жестко ее придерживаешься. Поэтому мы желаем вам гибко относиться к приводимому далее руководству и быть готовым приспосабливать ваш подход к конкретным проблемам, с которыми вы сталкиваетесь. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если вам не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

ШАГ ПЕРВЫЙ. НАСТРОЙКА. Первым делом необходимо оценить, понять и распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются. Если данная проблема входит в круг работы группы, ее члены должны понять природу проблемы и решить, как организовать совместную работу для ее успешного решения.

ШАГ ВТОРОЙ. ЦЕЛИ. Цель представляет собой заявление о том, чего один человек или группа намереваются добиться. Цель работы группы может быть четко уяснена и принята всеми ее членами, но может быть и так, что цель расплывчата или слишком обща и является предметом разногласий в группе. Она должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу, еще до ее начала.

Цель в результате столкновения с действительностью может быть определена заново или модифицирована; кроме того, конкретная работа может быть многоцелевой. Общие и слишком широко сформулированные цели можно сделать более конкретными, задавая вопрос «Как?».

ШАГ ТРЕТИЙ. КРИТЕРИЙ УСПЕХА. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же это не так, вам необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий. В этом вам могут помочь два вопроса:

• Как определить, достигли вы поставленных целей или нет?
• Как судить об эффективности совместной работы?

Как только установлен критерий успеха, для членов рабочей группы становится яснее тот конечный результат, который от них требуется. И, следовательно, для выполнения задачи будут затрачены строго необходимые усилия, время будет использовано наилучшим образом.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ. ИНФОРМАЦИЯ. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить. Связанные с ее решением люди могут обладать различными фактами, мнениями, идеями и предубеждениями в отношении этой проблемы. Из-за того, что человеческий мозг неспособен удерживать большие объемы информации, в прояснении проблем помогает искусное использование методов сбора и представления данных. Новую информацию можно стремиться получить как внутри группы, так и с помощью специальных исследований. Как только информация собрана, можно приступать к выявлению различных способов действий. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

ШАГ ПЯТЫЙ. ПЛАНИРОВАНИЕ. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. При этом может быть выбрана одна возможность, а другие отбрасываются. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, которые должны быть ими предприняты.

ШАГ ШЕСТОЙ. ДЕЙСТВИЯ. На этом этапе начинается практическая работа. Поскольку цели и критерий успеха ясны, все вовлеченные в нее знают, чего им нужно добиться, и они могут вносить разумные изменения в свои планы под влиянием конкретных обстоятельств. Качество результата во многом зависит от качества подготовки (с небольшой долей везения).

ШАГ СЕДЬМОЙ. АНАЛИЗ ДЕЙСТВИЙ ДЛЯ ИХ КОРРЕКТИРОВКИ. Люди учатся на результатах своих действий. Они учатся, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Важно не впасть в пессимизм и подавленность, анализируя их. Без такой обратной свя­зи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу. Изречение «на опыте совершенствуешься» будет более точным, если добавить... «и привыкаешь к постоянному образцу». Так как целью анализа является накопление информации и дополнительной энергии, которые могли бы позволить вам улучшить ваши последние результаты, полезно заканчивать его, формулируя основные направления будущих действии.

Состоящий из приведенных семи шагов, подход к систематизированному решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов и модифицировать наш образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете. Чтобы его усвоить, необходимо время, так что ждет период ничества, прежде чем вы достигнете совершенства в использовании этого метода.

Ценная работа по проблемам систематизированного решения проблем дает руководителям единый язык для общения. Полезно проанализировать ваши рабочие совещания, чтобы выяснить, не нуждаются ли и они в более систематизированном подходе. Мы считаем, что лучшим средством такого изучения деловых совещаний, заседаний по планированию, действий является их запись, предпочтительно на видеомагнитофон. Однако для этого необходимо добровольное согласие и сотрудничество всех их участников.

Обратная «видеосвязь» — это мощное средство, с помощью которого можно поставить участников группы лицом к лицу с Тем, что в ней происходит. Оно позволяет им посмотреть на себя с объективностью, которой нельзя добиться никаким другим путем. Видео — это посредник, позволяющий осуществить тщательный анализ. В результате возн икает возможность установить обратную связь людей друг с другом, и могут быть выявлены и открыто проработаны трудности, возникшие в межличностном общении. Поскольку видеоанализ становится как бы средством измерения эффективности групповой работы, его можно время от времени проводить при обычных заседаниях для оценки решения проблем. «Анализ действий для их улучшения» может быть внедрен в практику деловой жизни. Те руководители, которые умеют использовать события своей жизни для того, чтобы чему-либо научиться, многого добились в повышении эффективности своей работы.

18.2. Как выбрать подходящую методику решения проблем

Проблемы отличаются друг от друга, и на протяжении деловой недели менеджеру может потребоваться:

• Осуществить анализ хозяйственной деятельности;
• Руководить трудным совещанием;
• Убедить покупателя изменить свой заказ;
• Проконсультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру;
• Урегулировать конфликт с профсоюзом;
• Принять решение о том, как сократить личные стрессы.

Эти проблемы могут включать в себя сложное планирование, решение межличностных проблем, эмоциональные стороны, умение убеждать других и управлять собой, навыки урегулирования конфликтов и множество актов принятия решений.

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. Мы считаем полезным выделить четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. Пока вы будете читать определения этих уровней, подумайте над конкретными требованиями пашей работы и теми задачами, которые она предъявляет к вашим способностям.

Уровень первый: рутинный. Эти решения представляют собой часть обычной рутины. Здесь руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенна действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично, принимае тошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективные действия в нужное время. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Уровень второй: селективный. На этом уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью, что оно окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень третий: адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель доджен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеется набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ на проблемы, который мог существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень четвертый: инновационный. Эти проблемы наиболее сложны и требуют наибольшего внимания среди всех, с которыми сталкивается менеджер. Для того, чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения требуются абсолютно новые представления и методы. Руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологии.

Каждый из указанных уровней принятия решения предъявляет свои требования к управленческой квалификации. Следующий пример делает это более понятным.

Рассмотрим ситуацию с руководителем, отвечающим за маленький обувной магазин, работа которого практически полностью рутинна. Головное отделение компании разработало процедуры, предусматривающие почти все возможные обстоятельства, включая нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя здесь состоит в том, чтобы тщательно и разумно следовать предписаниям компании. Если возникает что-либо непредусмотренное, необходимо сначала снестись с вышестоящим руководителем. Работая в основном в соответствии с рутинными процедурами, руководитель здесь все же принимает важные решения, и для успешной работы магазина требуется тщательный и ответственный подход. Если использовать терминологию теории принятия решений, этот руководитель работает на первом уровне, в основном принимая рутинные решения.

Заводской руководитель, отвечающий за отдел производства, работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных возможностей. Это может касаться руководителя, отвечающего за контроль качества, обращение с материалами, должностные перемещения, отношения между работниками и многие другие вопросы. Более того, менеджер отвечает за применение здоровой, эффективной и способной приспосабливаться к обстоятельствам системы руководства. В производственном отделе решения требует масса проблем, с большинством из которых когда-либо ранее уже встречались. Спектр доступных решений широк, и задача руководителя заключается в выборе образа действий, который с наибольшей вероятностью приведет к успеху. Руководитель не только осуществляет рациональный разбор проблемы, у него также имеется «чувство» ситуации, которое он использует для определения подходящего образа действий. Ситуации достаточно сложны, в них вмешиваются трудноопределяемые внешние факторы, и, таким образом, какие бы действия ни предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Выбранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепляются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя производства во многом связана с выбором подходящей стратегии, что характерно для селективных решений второго уровня.

Еще одной частью организации является отдел маркетинга. Его задача состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи, касается ли это поиска новых подходов к рекламе или разработки методов оживления ослабевающих усилий по сбыту продукции. Для того, чтобы создать исчерпывающую основу для принятия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также вести систематический сбор информации. Для выдающегося руководителя в области маркетинга характерна способность выбирать и осуществлять разумную стратегию, обладающую подлинной новизной и одновременно осмысленную с деловой точки зрения. Связанный в первую очередь с проблемами творческой адаптации, руководитель в области маркетинга принимает решения третьего уровня. Эти решения называются адаптационными. Особые требования к руководителям предъявляют открытые и плохо понятые ситуации. Подходящим примером может быть работа главы исследовательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разработка лунного посадочного модуля, создание искусственных алмазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно начинает с достаточно плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо сосредоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концепций, инструментов, технологий или производственных возможностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характеризуется подлинной новизной, и поэтому он принимает решения четвертого ровня, которые можно описать как инновационные.

В большинстве организаций существует прямая связь между старшинством по должности и уровнем принимаемых решений. На наиболее простом уровне руководитель должен брать на себя инициативу, но эти ситуации можно с большой надежностью предсказывать наперед. Поэтому младшие руководители для поддержания требуемых стандартов в основном заботятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли живую заинтересованность в работе. Более высокие уровни принятия решений содержат в себе реальные трудности и заставляют многих старших руководителей участвовать в управлении инновациями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти на риск.

В табл. 18.1 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются и навыки более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также уровне 1 и 2.

Таблица 18.1.

Уровни, типы решений и ключевые навыки

Практика свидетельствует, что для руководителя плохо как недостаточное, так и слишком большое развитие. Работа на уровне 1 требует управленческих навыков, соответствующих решаемым здесь задачам. Руководитель, обладающий навыками обращения с открытыми или стратегическими проблемами или проблемами, требующими творческого подхода, может почувствовать себя разочарованным, не находя им применения. Такие ограничения потенциала могут привести менеджера к недооценке выполняемой им работы, к возникновению чувства нереализованности и обиды на систему, которая воспринимается им как ограничивающая его способности.

Руководители учатся на практике, а также сопоставляя деятельность настоящих профессионалов со своими собственными действиями, приобретая новое понимание, преодолевая трудности и добиваясь результатов. Движение к более высокому уровню принятия решений происходит только тогда, когда менеджер приобретает способность справляться с проблемами более высокого уровня.

18.3. Использование людей и ресурсов для решения проблем

Руководителям часто приходится работать вместе с другими людьми, чтобы найти решение проблем, и это может осуществляться в нескольких различных формах:

• Руководитель и подчиненный работают над текущими повседневными проблемами;
• Коллеги проводят неформальное консультирование;
• Проходит совещание рабочей группы;
• Работают комитеты и целевые группы;
• Привлекаются внешние ресурсы или подрядчики.

Для уточнения проблем и поиска их решений могут быть полезны совещания, на которых поощряются различные точки зрения и технически верные предложения. Подобные собрания можно сделать более продуктивными, если следовать производимым указаниям.

Уточните, кто отвечает за проблему. Люди часто не хотят оказаться ответственным и за трудные или неприятные проблемы. Это сильно ограничивает вероятность нахождения решения, поэтому полезно быть крайне конкретным при определении, кто отвечает за решение проблемы.

Назначьте координатора собрания группы. Координатор рабочей группы играет в ней активную роль, содержание этой активности будет зависеть от состояния группы. Недавно созданные группы еще не привыкли к совместной работе, и здесь могут возникать трудности из-за «местничества» и плохих личных взаимоотношений. Первоначально работа координатора требует развития подходящих для решения проблем процедур, позволяющих эффективно распределять время. Прежде чем рабочая группа станет по-настояшему производительной, должны быть решены все приводимые ниже вопросы:

• Определение ролей членов группы: Убедитесь, что специализация членов группы ясна и каждый может внести полезный вклад.
• Структурирование группы: Предпринимаются усилия для такой организации группы, которая более всего соответствует задаче.
• Осознание метода работы группы: Проводится наблюдение за тем, как работает группа, с тем чтобы любая неумелость или другая проблема могла быть вовремя осознана и обсуждена.
• Просеивание: Идеи приводятся в определенную последовательность, что помогает группе не сбиваться с курса и обращаться с проблемами упорядоченно.
• Уточнение задач членов группы: Проверяется, все ли поняли, что конкретно от них требуется, и уточняются все неясные моменты.
• Запрашивание идей/реакций; Участникам предлагается высказать свои взгляды, предложения, ощущения, особенно тем, кто кажется ушедшим в себя.
• Предоставление «эфира»: Предпринимаются направленные усилия на то, чтобы точка зрения каждого была услышана.
• Указание путей к цели: Предлагаются способы обращения с проблемами и информацией.
• Поддержание дисциплины: Привлекается внимание к поступкам, подрывающим эффективность групповой работы.
• Использование ресурсов: Привлекается внимание к имеющимся ресурсам и оказывается содействие в их привлечении к работе.
• Фиксируйте идеи и последовательность действий. Многие высказанные идеи затем не используются. Важно, чтобы они были зафиксированы и записаны. Когда необходимо действовать, нужно установить ответственного за начало работы человека, а также определить и совместно принять механизм проверки продвижения в работе.
• Используйте в работе систематизированный подход. Многие люди намеревались быть систематичными в работе, но реальные каждодневные проблемы не давали им добиться этого.

Сформируйте с участием двух-трех коллег группы для обсуждения вашего опыта в решении проблем. Используйте друг друга в качестве консультантов.

Опыт учит нас, что группы, созданные для решения проблем, могут порождать собственные проблемы. Они часто вязнут в усилиях сделать свою работу эффективной, и собрания группы становятся мучительными и неплодотворными. Это довольно дорогое использование ресурсов, поскольку к действительной стоимости на проведение совместной работы добавляются дополнительные затраты времени, затраты на сборы участников и соблюдение общественных условностей. Однако такие собрания — обязательная часть жизни организаций. Как говорится, чертой, характерной для успешно работающей организации, является способность быстро решать все возникающие проблемы во всем их разнообразии. Низкая способность решать проблемы — это главная трудность для любого руководителя, а при широкой распространенности она превращается в главное ограничение организации.

18.4. Характеристики руководителей, имеющих и не имеющих навыки решения проблем

В качестве резюме проводим характеристики, которые постоянно проявляют менеджеры при решении проблем. Характеристики менеджеров, неумело решающих проблемы, приводятся слева, умело — справа.

Когда руководители более всего нуждаются в навыках решения проблем. Высокий уровень навыков решения проблем требуется для тех, чья работа включает: новые ситуации, необходимость объединения усилий разных людей, прояснение деловых целей, анализ сложной информации и проведение детализированного планирования. Каждому менеджеру необходимо умение решать часто встречающиеся проблемы, но навыки решения проблем высокого уровня необходимо проявлять там, где часто приходится адаптироваться к меняющейся обстановке и проявлять инновационный подход. Навыками решения проблем высокого уровня должны обладать политики, военные высшего ранга, руководители всех звеньев управления, плановики, посредники, администраторы и проектировщики.

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л. Касаткин, Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.: КноРус, 2003.