Типичные ошибки в бизнес-планировании

Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента.

Каждый проект, будь то новая разработка или план реорганизации предприятия, требует систематической работы в целью максимального достижения результатов при соблюдении установленных сроков, фиксированных затрат, определенных требований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто повторяющиеся ошибки в этой сложной работе.

Ответственность при разработке проекта распределена недостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатываются не «между делом», они требуют установления персональной ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные части.

Нужно четко определить:

• Перечень квалифицированных специалистов, которые подчиняются руководителю проекта и каким образом?
• Кто дает частичные задания, принимает выполненную работу и передает ее на дальнейшее исполнение?
• Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы?
• Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом. При заданных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы проекта требуют особого внимания, как с качественной, так и с количественной точки зрения. Поэтому при формировании команды разработчиков проекта нужно определить:

• По каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.)?
• Является ли время работы над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным с дальнейшим повышением по службе)?
• Может ли ответственный за проект отказаться от услуг не справляющихся с работой участников?
• Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы, надеясь, что все решится «само собой»?

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что его отклонение и изменение ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому требуется знать:

• Как определить необходимость изменений в постановке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?
• Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?
• Как производится отчет об изменениях?

Проведение изменений в проекте предполагаетопределенную заданную систему документации и фиксирование новаций. Подготовленные документы для принятия решения должны содержать альтернативные варианты с указанием неизбежных изменений цели. Ответственные лица, принимая решения и действия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективного проекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе подготовки проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждую поправку. Важно решить:

• Должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам работы над проектом?
• Может ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и полагаться на свои способности импровизации и на определенные отношения с заказчиком и с начальством? Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, а следовательно, и систематически организована.

Повторение ошибок старый проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый проект, его выполнение весьма зависит от трансфера профессиональных знаний и анализа осуществленных старых проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?
• Можно ли научиться «быть менеджером»?
• Становятся ли руководители проекта «вечно» ответствен за него?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только в результате анализа завершенных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно постоянно учиться.
Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним позволяют лучше понять задачи профессионального бизнес-планирования и управления подготовкой проектов и то, какая польза может быть получена от их реализации.

1.1. Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопровождается колебаниями в состоянии ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния данного предприятия ил и его краха.

Как показала практика, планирование создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения уровня образования менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль в организации.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? В недостаточно квалифицированной работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к банкротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации. Недостаточный анализ существующего состояния дел и не обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все проблемы, четко определить параметры изменения состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения.

Нечетко определены цели проекта

Редко цели проекта бывают четко определены, обоснованы и документированы. Нужно проверить:

• На каких данных базируется определение цели?
• К какому горизонту планирования относятся цели?
• Каков будет результат достижения цели?
• Какие сроки и затраты следует определить?

Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть выполнимы.

Вместо объективного поиска решений предпочтение отдается излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но, как правило, выбирают только один вариант.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?
• По каким критериям производится оценка и выбор альтернатив?
• Как определяются и оцениваются риски альтернатив?
• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и лучшее решение и обеспечивают экономичный образдействия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие категории, особенно нуждающиеся в применении планирования.

1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к росту числа и усложнению деятельности многих из этих фирм, также появились и другие факторы, создающие потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования в этой группе фирм, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение правильно и быстро ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. В то время планирование на этих предприятиях имело вторичный характер, служило продолжением плановой деятельности центрального и отраслевого, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать, предвидеть и определять собственные цели развития. Поэтому, как и фирмам первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования

Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возможности планирования и их ограничения. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделят три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это приоритет краткосрочных показателей наддолгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное — это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно тщательно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. «Если мы будем слишком много времени уделять планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании».

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты времени, необходимого для участия руководителя высшего ранга в планировании (то есть  количество времени, необходимого для участия в процессе планирования). В соответствии с их выводами один руководитель может одновре менно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель участвует в работе 10 плановых структур, существующих на его предприятиях, заседания каждой из них занимают приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное им на участие в планировании деятельности фирмы, состоит: 4 · 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому тезису, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры — это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынужденыделать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать. Поэтому попытки заняться систематическим планированием деятельности фирмы без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста-плановика. По определению плановики и управляющие — это две противоположные категории. В отличие от управляющих, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;
• столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических задач фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл данного высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование — это могучий, инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла:

• общеэкономический, с точки зрения общей теории развития фирм;
• конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, в частности, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования в качестве конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы и напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

1.2. Планирование — это предвидение

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников — предприятий являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы, технологию производства и реализации товаров. Фирма как участник рыночных отношений также вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действия. Фирма — всего лишь клетка большого рыночного организма, общая роль которого часто не осознается ее руководителями. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена находится под контролем профессиональных менеджеров, которые и определяют основные направления внутрифирменной деятельности.

Участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и не зависящих друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.

Планирование — это система волевых, сознательно принимаемых решений, которая регулирует деятельность фирмы.

Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование — это предвидение.

Планирование — естественная и составная часть менеджмента. Его можно также определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

• Экономическая позиция предприятия в настоящее время: каковы итоги и условия ее деятельности?
• Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование — это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются запланированные работы, стимулирование персонала, контроль результатов деятельности фирмы и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — этоуже почти действовать».

Планирование — это не только способность предусмотреть все необходимые действия, и предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть ходу дела, но и умение с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но должна быть способна управлять им.

Планированию присущ ряд принципов. Основные из них — непрерывность и точность.

Принципы непрерывности и гибкости планирования находят отражение в осуществлении процесса планирования.

Смысл непрерывности планирования заключается в том, что:
процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу по мере их выполнения; к планам необходимы систематические корректировки или перепланирование показателей.

Нередко компании прерывают процесс планирования. Например, фирма разрабатывает план в течение определенной части года, утверждает его и прекращает планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимыми постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
• вменяются не только фактические предпосылки плана, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях.

Непрерывный процесс обеспечить постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого положительными последствиями.

Понятие гибкости планирования означает способность планирования менять свою ориентацию в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы следует составлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому в  обычно включают резервы, иначе называемые надбавками безопасности или финансовыми подушками (амортизаторами).

Принцип точности

Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование ограничивается определением основных целей фирмы и самых общих направлений ее деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменения экономической ситуации постоянно растут.

В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными.

1.3. Выбор направления развития компании

Видение, миссия и цели развития компании

После того как анализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компания определяет основные ориентиры своей дальнейшей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю совокупность ориентиров деятельности компании можно разделить на три основных типа:

• идеалы — ориентиры, которых фирма не рассчитывает достигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение к ним;
• цели — наиболее общие ориентиры деятельности компании в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в большей своей части;
• задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания работ и функций по выполнению заданий в определенные сроки.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования компания намечает конкретные задачи для каждого участника работы.

К идеалам развития компании можно отнести видение.

Видение — это философия бизнеса, обоснование существования компании, не сама цель, а скорее ощущение наличия основной цели. Другими словами: видение — это идеальная картина будущего.

Видение определяет уровень притязании в процессе стратегического планирования.   Приведем несколько примеров.

Видение фирмы производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.
   В видении обычно не выделяется желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система организации.
2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия компании является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она  быть выполнена. Миссия должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как видение, миссия представляет общее направление деятельности компании.

Миссия — это комплексная цель компании, которая должна быть достигнута в плановом периоде. Миссия включает как внутренние (например, повышение производительности труда) ориентиры деятельности компании, выражая таким образом суть то го успех а, которого она должна добиться, так и внешние факторы.

В чем состоит особое значение миссии для деятельности компании?

• Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений компании, для дальнейшего определения целей и задач.
• Во-вторых, миссия создает уверенность, что компания преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.
• В-третьих, миссия помогает работникам сосредоточить их усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.
• В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников компании (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

• философию, при помощи которой могут быть выражены базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для создания системы мотивации;
• внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которой компания констатирует собственные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
• описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией;
• характеристику рынка — компания определяет своих новых потребителей, клиентов, пользователей;
• цели компании, выраженные и терминах выживания, роста, доходности;
• технологию, то есть характеристики оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• внешний образ компании, ее имидж, экономическую и социальную ответственность ее перед партнерами, потребителями и обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое компания хочет произвести на внешнюю среду.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься возникшие частные фирмы, достигшие определенных успехов. Использование миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирм или для только создающихся форм бизнеса. Описание миссии включается в состав бизнес-плана.

Обучая составлению планов, консультанты советуют руководителям фирм выражать миссию кратко, одним предложением, например, для известного банка «Менатеп» следующим образом: «Менатеп» должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе. Таким образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы. Этот прием характерен также и для западного бизнеса. Основное направление деятельности фирмы «Пепси-кола» выражено в миссии-лозунге: «Превзойти «Коку!»

1.4. Цели развития компании

В отличие от миссии цели компании выражают отдельные конкретные направления деятельности. Важность определения целей связана с тем, что они:

• являются фундаментом для процесса корпоративного менеджмента в целом: планирования, маркетинга, организации, координации и контроля;
• определяют способы повышения эффективности бизнеса;
• лежат в основе принятия любого делового решения;
• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

По периодам достижения целей их можно разделить на кратко-, средне- и долгосрочные. Последние, как правило, не обла­дают четко выраженными количественными характеристиками и в большей степени связаны с миссией организации. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и отвечают на вопросы:

• Какова формулировка цели (в том числе в количественном выражении)?
• Когда цель должна быть достигнута?
• Кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели?

Пространство определения целей. Деятельность любой компании объективно оченьразнообразна, поэтому, по словам известного специалиста по менеджменту П.Ф. Друкера, организация не может быть сосредоточена на единственной, а должна определять несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Специалисты выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Определение своей позиции по отношению к конкурентам, показатели конкурентоспособности.
2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
   
   • производство новых товаров;
   • внедрение на новые рынки;
   • применение новых технологий;
   • использование новых методов организации производства.
3. Производительность. Взаимосвязь результатов хозяйствования фирмы с необходимыми ресурсами. Более продуктивной является та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее ресурсов и материально-производственных запасов, оборудования и наличности. Сравнивается объем имеющихся ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
5. Доходность (прибыльность). Способность компании зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Обычно указывают необходимый количественный уровень доходности фирмы.
6. Управленческие аспекты выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в компании. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим российским фирмам не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это нередко результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха компании.
7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели фирмы эффективно отражали способы мотивации людей, в ней работающих. Владельцы многих частных фирм в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей фирмы более высокую заработную плату, более интересное и содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого продвижения работников по службе. Результаты достижения этих целей проявляются также в долговременном периоде.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные дебаты о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у ряда экономистов. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а ит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только в узком смысле слова, т.е. увеличении возможностей для материального роста, но и в широком, общепринятым общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалистыпо планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль и показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей предпринимателей.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 1.1.)

Таблица 1.1.

Оценка компаниями США значимости целей развития

Критерии качества поставленных целей

Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие:

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.
2. Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.
3. Гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями обстановки.
4. Измеримость целей.
5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:
   
   • цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, и т.д.

1.5. Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изучение конкурентной позиции компании. Такой анализ включает два основных этапа:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;
• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является проф. Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1.1.):

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить  входные барьеры:

• экономия на масштабе производства и использование опыта уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить издержки на таком уровне, который недоступен конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность торговых марок);
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и использование накопленного опыта создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;
• издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распространения продукции; например, из-за отсутствия хорошо налаженных таких каналов фирма «Apple» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, маргарин, у которого свои конкурентные преимущества: это более дешевый диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

• проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
• рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
• разработка и производство новых привлекательных продуктов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых оригинальных сортов с добавками;
• улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов вытеснения из отрасли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемых товаров;
• наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие фирмы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип предприятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную в средствах массовой информации, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

«Пациенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентами за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты» (слоны, львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки в результате экономии на масштабе производства и удовлетворении массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищающая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества и снижения издержек продукции российских товаропроизводителей.

«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары: Более эффективно действуют как венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результат бизнеса. В частности, поставщики-контрагенты могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;
• отсутствием заменителей поставляемых товаров;
• значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;
• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

• давлении на цены в целях их снижения;
• требованиях высокого качества;
• требованиях лучшего обслуживания;
• натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от:

• сплоченности и концентрированное усилий группы потребителей;
• степени важности продукции для покупателей;
• диапазона применения данной продукции;
• степени однородности продукции;
• уровня информированности потребителей продукции;
• других факторов.

Общие конкурентные стратегии

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы для любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (табл. 1.2.)

Таблица 1.2.

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце XIX — начале XX в. Сегодня она приобрела новую популярность.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых странах во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых людях, или только на хорошо обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также на определенной группе товаров либо на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода а также определенных действий.

Нарядус преимуществами в конкурентной позиции названные стратегии связаны с определенным риском.

Некоторые из возможных опасностей приведены в табл. 1.3.

Таблица 1.3.

Риск применения основных конкурентных стратегий

1.6. Формирование стратегии развития компании

Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководители компании склоняются к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным ими деятельности.

Однако методы стратегического анализа не подменяют процесс фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в том, что они игнорируютспецифические особенности каждого вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Одной из специфических черт российского бизнеса является его существование в среде неформальных, контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не могло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее, причина незаконных отношений — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — отсутствие моральных барьеров для незаконного обогащения у людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных например, таможенных работников, что является следствием двойной морали предшествующего периода.

Руководство западных фирм при разработке стратегии внедрения на российский рынок часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их лидеров.

Процесс формирования стратегии развития корпорации включает три этапа:

• формирование общей стратегии компании;
• формирование конкурентной стратегии;
• определение функциональных стратегий фирмы.

При разработке общей стратегии решаются две основные задачи:

• отбор и распределение основных элементов общей стратегии фирмы;
• установление конкретной роли каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе 1.4. Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Компания может выбрать один из них или применять в определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение компании, часто путем проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностями этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

• поглощение конкурирующих фирм в результате приобретения контрольного пакета акций;
• слияние — объединение на примерно равноправных началах в рамках единой компании;
• совместное предприятие — объединение предприятий разных стран для  совместного проекта, который не по силам одной из сторон. Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса — у российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия в России действуют по схеме:

иностранные капитал и специалисты + российские естественные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет несколько разновидностей.

Стратегия разворота используется, если компания действует неэффективно, но еще не достигла критической точки. Такая стратегия означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов реализации и дальнейший поиск эффективных механизмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения имеет место, когда компания включает несколько видов бизнеса, один из которых работает плохо, поэтому от него приходится отказываться, например, продажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации используется, если при достижении критической точки (банкротство) компания ликвидируется и распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелательная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании.

Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага. В этом случае определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании. Подобный результаты обусловлен удачным дополнением к данной компании или плодотворным сотрудничеством между бизнес-единицами.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если компания включает несколько бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Варианты конкурентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства компании. Они включают следующие элементы.

1. Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную стратегию. Инновационная стратегия, т.е. стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, требует больших затрат и очень рискованна; в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярны имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например, в компьютерной отрасли.
2. Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций.
3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть предложены. Эта стратегия определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.

Многие компании разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, расчет такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Стратегия выживания для российских предприятий — это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с той, которая действовала в советский период, приобрела комплексный характер. Стратегия выживания включает в себя: общий (организационный), рыночный, финансовый, производственный и кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов:

1. Вхождение предприятия в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и т.п.
2. Создание различных горизонтальных объединений предприятий — акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.
3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, паразитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.п.
4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный аспект приватизации).
5. Реструктуризация компании путем создания системы малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного общества.
6. Перепроектирование производственных и других бизнес-процессов на основе новых методов менеджмента. Все более популярным становится метод, называемый за рубежом «реинжиниринг».

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого, когда отрасли оказывали давление на правительство, стремясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной стачки процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на повышение технического уровня производства. Как отмечают  здесь сказываются своеобразная «инженерная этика» и понимание того, что снижение качества продукции в нынешних условиях недопустимо.

Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений и вызванных ими социальных волнений, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен переход от упрощенных представлении и пассивных ожиданий менеджеров к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.

1.7. Общие причины ограниченного применения бизнес-планирования и ограничения при формировании стратегий

В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Перечислим наиболее важные.

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участников бизнес-проекта не отвечают профессиональным требованиям, обычны.

Недооценка требующихся средств. Например, программы управления осуществлением проекта относительно сложны. Их освоение требует больших трудовых и финансовых затрат. Усилия, необходимые для реорганизации предприятия, часто недооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по разработке бизнес-плана знания, полученные из различных источников, не полностью учитывают специфику компании. В результате требуются дополнительные усилия и расходы. Возникновение этого факта может привести к разочарованию и остановке работ по разработке и реализации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осознается достаточно полно. Слишком много времени тратится на то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-планирования должен стать одной из важных и неотложных задач.

Непривлекательная роль руководителя проекта. Позиция лидера проекта непривлекательна для многих менеджеров, которые имеют необходимую квалификацию. Многократно подтверждена идея, что карьера должна делаться в функциональной сфере. Служащий находится на конкретном месте служебной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее определенны. Это приводит к господству функционального подхода даже в организациях, в которых широко используются современные методы планирования.

Перечень указанных причин не является исчерпывающим, но они помогают объяснить, почему бизнес-планирование недостаточно развивается в последнее время.

Ограничения при формировании стратегий. При формировании каждой разновидности стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Наличные финансовые ресурсы. Речь идет об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, то она идет на неоправданный риск, занимая деньги под высокий процент. Это по меньшей мере подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае большой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности менеджеров фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей выше тех, которыми обладают руководители фирмы. Например, компания может иметь превосходный производственный потенциал, но не проводит маркетинговые исследования. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов компании. Часто приобретенные менеджерами фирм навыки хороши для одного рынка, например, российского, но недостаточны для зарубежного.
   Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.
4. Отношения в рамках партнерских связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов реализации не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это необходимо для реализации выбранной стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Нередко замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентов. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на это ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет тактику, которая воплощает разработанную стратегию в основные направления деятельности этой фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации выбранных направлений.

Конечный стратегический план фирмы включает:

• видение, миссию и общие цели;
• стратегии фирмы — общую, деловую и функциональные;
• политику действий фирмы;
• программы, проекты и бизнес-планы.

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л. Касаткин, Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.: КноРус, 2003.