20.1. Содержание и специфика банковского маркетинга

Содержание понятия «маркетинг». Три аспекта маркетинга

Маркетинг и политика фирмы. Термин «маркетинг» происходит от английского слова market — рынок и обычно используется для обозначения особого подхода фирмы к реализации своих товаров на рынке, иными словами, к осуществлению своей рыночной стратегии и политики.

Как показывает история индустриально развитых стран, прежде чем возникла концепция маркетинга, рыночная стратегия и политика фирм претерпела определенную эволюцию, непосредственно связанную с изменением рыночной конъюнктуры и интенсивности конкуренции (рис. 20.1).

Производственная концепция рыночной политики. Изначально центральной проблемой стратегии и политики фирмы была проблема эффективного использования имеющихся ресурсов и производства на этой основе как можно большего количества продуктов и услуг, что можно охарактеризовать как производственную концепцию конкурентной стратегии. Кратко ее суть можно выразить фразой: «Продавать то. что мы в состоянии произвести». Однако стратегия такого рода могла приносить успех й конкурентной борьбе только в условиях дефицитного рынка продавца, поскольку совершенно не принимала в расчет клиентои и их потребности.

Товарная концепция рыночной политики. Определенным шагом вперед стала товарная концепция конкурентной стратегии. В отличие от предыдущей концепции упор делался не на количество, а на качество производимых товаров и услуг. Однако направления повышения качества определялись не соответствием характеристик продукта или услуги потребностям клиентов, а производственными возможностями фирмы и ее представлениями о качественном продукте. Для банков товарная ориентация зачастую сводилась к расширению ассортимента услуг (например, к введению новых видов вкладов), внедрению современных электронных технологий, изменению внешних атрибутов обслуживания. Достижение устойчивых конкурентных преимуществ на этой основе довольно проблематично.

Сбытовая концепция рыночной политики. Следующей ступенью в эволюции конкурентной стратегии явилась ее сбытовая концепция, выдвинувшая на первый план проблему продвижения товара. Ее основной идеей было предположение, что потребителей можно убедить приобретать товары и услуги (с помощью рекламы и других видов коммуникаций), даже если они не отвечают их потребностям. Хотя сама по себе идея воздействия на спрос довольно продуктивна, она может принести вред, если не основана на реальных покупательских потребностях. Действительно, отдельно взятого потребителя или целую их группу можно убедить приобрести то, что им на самом деле не нужно, но таким способом нельзя завоевать лояльность потребителей, сформировать потребительские предпочтения. Скорее, наоборот, это может оттолкнуть существующих и — в результате распространения негативной информации — потенциальных потребителей. Особенно это опасно для банков, деятельность и само существование которых зависят от доверия потребителей.

Концепция маркетинга. Впоследствии, по мере усиления конкуренции и превращения большинства рынков (в том числе банковских) в рынки покупателя, возникла концепция маркетинга, ориентированная прежде всего на удовлетворение покупательских потребностей. В этой концепции впервые на первое место ставятся не потребности производителя (продавца), а потребности покупателя. Кратко ее суть можно сформулировать так: «Производить то, что нужно покупателям».

Идея маркетинга возникла в США в 1902 г., когда в некоторых университетах страны начали читать курсы рациональной организации обрашения товаров. Маркетинг как рыночная теория управления предприятием развивается с 50-х годов, когда он стал широко внедряться в практику. В настоящее время совокупные расходы на маркетинг на рынках США, Японии и Западной Европы составляют более половины конечной цены многих товаров. Примерно с 60-х годов маркетинг начал использоваться и банковскими учреждениями.

Маркетинг затрагивает не только сбыт, но и производство, и поэтому более точным является следующее его определение. Маркетинг — это комплексная система организации производства и сбыта товаров, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе изучения и прогнозирования рынка.

Маркетинг: философия, инструментарий, управление. Применение маркетинга любой организацией характеризуется наличием в ее деятельности следующих трех черт, являющихся сущностными признаками маркетинга:

• ориентации фирмы на потребности клиентов (маркетинговая философия);
• применения множества инструментов рыночной политики (маркетинг-микс);
• целенаправленной координации всех видов деятельности в сфере сбыта (маркетинговое управление).

Выделение указанных аспектов важно для понимания сущности маркетинга, поскольку многие российские предприниматели (включая и банкиров) имеют весьма упрошенное представление о маркетинге, сводя его к комплексу инструментов рыночной политики.

Действительно, маркетинговый инструментарий (маркетинг-микс) является важной составной частью системы банковского маркетинга. В свою очередь, наиболее крупными его элементами являются: 1) исследование рынка; 2) разработка и реализация на этой основе рыночной (конкурентной) стратегии. Каждый из этих элементов реализуется в совокупности маркетинговых инструментов (рис. 20.2).

Анализ рынка — это своего рода «моментальный снимок» состояния рыночной конъюнктуры. Однако для выявления тенденций анализа рынка в статике оказывается недостаточно. Для этого используется следующий инструмент маркетингового исследования — наблюдение за рынком. Наблюдение за рынком представляет собой систематическое отслеживание рыночной ситуации в целях выявления конъюнктурных изменений, рыночных тенденций и т.д. Прогнозирование рынка позволяет выявить, каково направление развития, как будет изменяться ситуация на рынке, и, по сути, подготавливает почву для формулирования банковской стратегии.

На стадии реализации стратегия приобретает форму конкретных мер банковской политики. Так, товарная политика заключается в определении и изменении ассортимента, качества и объема предлагаемых услуг. Ценовая политика коммерческого банка предполагает установление цен на различные банковские продукты и их изменение в соответствии с изменением рыночной ситуации. Сбытовая политика банка направлена на доведение товара до потенциального покупателя. Коммуникационная политика — это система средств взаимодействия банка с потенциальными потребителями, направленная на то, чтобы побудить их приобретать банковские услуги.

Если рассматривать маркетинг только с точки зрения инструментария рыночной политики, то окажется, что его банки применяли уже давно. Они всегда так или иначе занимались и разработкой продуктов (например, определяли размер кредита, срок кредитования, условия выдачи и погашения), и установлением цены (процентной ставки, комиссионного вознаграждения), и налаживанием системы сбыта (например, через собственную филиальную сеть или банки-партнеры), и, наконец, прилагали усилия по реализации (в основном посредством личной продажи). Однако все эти действия были подчинены прежде всего стремлению банка к прибыли, потребности клиентов оставались «в тени».

Ориентация финансово-банковских институтов на потребности клиентов (маркетинговая философия) оформилась только в последнее время. До конца 50-х годов банковские рынки сбыта были по существу рынками продавца, чему в немалой степени способствовало государственное регулирование банковской конкуренции. Отмечавшийся рост благосостояния широких масс населения в 60—70-е годы и резкое обострение конкуренции привели к преобразованию в развитых странах Запада рынка продавца в рынок покупателя, в результате чего банкам пришлось перестроить свое «мышление» на позиции маркетинговой философии, осознать, что они не просто предлагают услуги, а занимаются удовлетворением потребностей своих клиентов.

Преобразование банковских рынков сбыта в рынки покупателя и ориентация на потребности клиентов, в свою очередь, привели к необходимости изменения идеологии и организации банковского управления, возникло маркетинговое управление. Предпринимательские решения на все усложняющихся и требующих крупных инвестиций банковских рынках не могли больше приниматься только на основе личного опыта и интуиции руководителя, они должны были быть переведены на научную, плановую основу. Глубокие структурные изменения начались и в банковской организации.

Таким образом, внедрение маркетинга в банковскую деятельность не ограничивается только лишь активизацией рыночной политики (увеличением объемов рекламы и т.д.), а предполагает изменение образа мышления банкиров и серьезные изменения банковской структуры. Главным стимулом этого процесса является обострение банковской конкуренции. Это хорошо объясняет причину слабой активности российских финансово-банковских институтов в сфере маркетинга, заключающуюся в пока еще невысокой интенсивности банковской конкуренции. Даже те банки, которые декларируют маркетинговую ориентацию и создают соответствующие структуры в своей организации, зачастую делают это не из убеждения в необходимости маркетинга, а из желания «не отставать» от ведущих зарубежных банков. В результате проводимые меры оказываются половинчатыми и неэффективными.

Специфика маркетинга в банковской сфере

Специфика маркетинга — в специфике услуг. Имеет ли смысл особое выделение банковского маркетинга, ведь во всех остальных отраслях также разрабатываются товары (услуги), устанавливаются цены и применяются аналогичные инструменты рыночной политики. Существуют ли специфические отличия банковского маркетинга от маркетинга в других отраслях, и если да, то в чем они заключаются? Специфика банковского маркетинга связана с особенностями банковского продукта — банковской услуги. Что это за особенности? Под услугой вообще в экономической литературе понимают любое мероприятие или выгоду, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Специфическими характеристиками банковских услуг являются:

• абстрактность (неосязаемость и сложность для восприятия);
• неотделимость услуги от источника;
• непостоянство качества (неодинаковость) услуг;
• несохраняемость банковских услуг;
• договорный характер банковского обслуживания;
• связь банковского обслуживания с деньгами;
• протяженность обслуживания во времени;
• вторичность удовлетворяемых банковскими услугами потребностей.

Абстрактность банковских услуг. Концепция абстрактности имеет две стороны: во-первых, ее можно понимать как неосязаемость, а во-вторых, как сложность для восприятия. Оба этих качества присущи банковским услугам; таким образом, они являются абстрактными вдвойне.

Во-первых, как и другие услуги, банковские услуги неосязаемы: их нельзя увидеть, потрогать или как-то иначе воспринять человеческими органами чувств. Причина этого заключается итом, что услуги как таковые не имеют материальной субстанции. В связи с этим потребители проявляют повышенное внимание к видимым элементам обслуживания — банковскому оборудованию, внешнему виду обслуживающего персонала, банковской символике и всему тому, что может дать косвенную информацию о характере и качестве оказываемых банком услуг.

Во-вторых, особенностью банковских услуг является их сложность для восприятия. В отличие от многих других видов услуг обслуживание в банке требует от потребителей определенного культурного и образовательного уровня. Для того чтобы облегчить восприятие услуг для клиентов, банк может попытаться установить психологическую ассоциацию банковской услуги с каким-либо осязаемым и более простым для понимания объектом («у нас ваши деньги — в хороших руках», «вклад в банке — ваш зонт в дождливый день», «Наш банк надежен, как скала» и т.д.) или сфокусировать внимание на аспекте общения банка и клиента, сформировать облик банка как «хорошего соседа». »советчика» и т.п. Положительный результат для продвижения банковских услуг может также принести подчеркивание их выгод для потребителей.

Неотделимость услуги от источника. Услуга не существует отдельно от того, кто еe оказывает, в отличие от товара, который в материальном виде существует независимо от присутствия или отсутствия его источника. Источниками услуг могут быть люди или машины. Традиционно банковские услуги оказывались банковскими служащими, имеющими соответствующую квалификацию. В последнее время, по мере роста уровня технического оснащения современной банковской системы, источником банковских услуг все более становятся машины, у клиентов появилась возможность отдавать распоряжения банку через электронные каналы (банкоматы, модемная связь). Однако персональный контакт и сейчас остается необходимым условием для получения многих банковских услуг, в основном — сложных индивидуализированных, требующих высокой квалификации. Автоматизация охватывает прежде всего стандартизированные, рутинные услуги.

Дополнительной особенностью индивидуализированных услуг является неотделимость производства от потребления, предполагающая, что необходимым условием оказания услуги является личное присутствие клиента или его представителя. Однако с развитием средств связи и систем электронных расчетов доля банковских услуг, оказываемых в отсутствие клиентов, все более увеличивается в общем их объеме.

Непостоянство качества услуг. Хотя многие банковские учреждения предлагают клиентам сходный или даже одинаковый набор услуг, тем не менее абсолютной идентичности банковских продуктов (такой, как при серийном производстве в промышленности) не достигается. Прежде всего это относится к неавтоматизированным услугам, которые предполагают интенсивное общение клиентов с банковскими сотрудниками, имеющими разный уровень технических и коммуникационных навыков, по-разному относящихся к работе. Более того, один и тот же сотрудник может демонстрировать неодинаковый уровень обслуживания в зависимости от ситуации, настроения, самочувствия и т.д.

С внедрением средств автоматизации значение этой характеристики несколько снижается: банковский автомат оказывает услуги всем клиентам одинаково, независимо от времени дня, длины очереди, поведения или внешнего вида потребителя. Непостоянство качества автоматизированных услуг может возникать в основном в связи с различиями используемых банками технологий.

Несохраняемость банковских услуг. Банковские услуги не могут храниться, их нельзя «заготовить впрок» (чего, однако, нельзя сказать о денежных и иных материальных активах, в операциях с которыми часто заключаются банковские услуги). Эта характеристика особенно важна, если принять во внимание непостоянство спроса на банковские услуги. Объем спроса на них постоянно меняется, он может быть различен в разные дни недели и даже в разное время суток. Поэтому нередко банки предпринимают меры по сглаживанию флуктуации спроса, стимулируя клиентов использовать для визита в банк определенное (менее загруженное) время дня или пользоваться средствами автоматизации.

Договорный характер банковского обслуживания. Оказание абсолютного большинства банковских услуг предполагает заключение между их производителем и потребителем гражданско-правовых до го воров (хотя иногда это может и не до конца осознаваться клиентом — как при помещении средств во вклад). Это создает дополнительные сложности (а иногда психологический барьер) для клиентов.

Договорный характер обслуживания вызывает необходимость обстоятельною разъяснения клиенту содержания банковских услуг и договорных условий их оказания. Тем самым маркетинговая деятельность банка приобретает своего рода «просветительский», образовательный характер.

Связь банковских услуг с деньгами. Оказание основных банковских услуг связано с использованием денег в различных формах и качествах (деньги предприятий, деньги коммерческих банков, деньги центрального банка в форме наличности, бухгалтерских записей или платежно-расчетных документов). А ко всему, что связано с деньгами, люди относятся с особенным вниманием. Это ставит деятельность банка в зависимость от доверия клиентов и требует усилий, направленных на укрепление этого доверия.

Протяженность банковского обслуживания во времени. Купля-продажа большинства банковских услуг обладает протяженностью во времени. Как правило, сделка не ограничивается однократным актом. Клиент банка при осуществлении вклада, получении кредита, абонировании сейфа вступает в более или менее продолжительную «связь» с банком. Протяженность акта купли-продажи во времени, как и тесная связь его с деньгами, придает особое значение доверительному характеру взаимоотношений банка и клиента. В самом деле, например, при открытии счета клиент доверяет банку свои деньги и вступает в сделку, течение которой для него изначально неконтролируемо.

Вторичность удовлетворяемых потребностей. Как было показано ранее, финансовые потребности, удовлетворяемые банковскими услугами, являются вторичными, производными от первичных производственных и личных потребностей. Что зто означает?

Разумеется, потребности, удовлетворению которых могут способствовать банковские услуги, весьма многообразны. Это могут быть как производственные потребности (расширение производства на основе банковского кредита, обеспечение бесперебойного функционирования производства с помощью отлаженной системы расчетов с поставщиками и покупателями), так и личные (начиная от удовлетворения личных потребностей за счет доходов от активов, находящихся на депозитных счетах или в трастовом управлении банка, обеспечения безопасности денег и других ценностей посредством хранения их на вкладе или в банковском сейфе и кончая удовлетворением потребности в общественном признании и приобретении социального статуса путем обслуживания в «престижном» банке, пользования «золотой» или «платиновой» кредитной картой и т.п.).

Однако все названные потребности не могут быть удовлетворены непосредственно банковскими услугами. Банковские услуги удовлетворяют не первичные производственные и личные потребности, а производные от них финансовые потребности.

В результате банковские услуги проигрывают в привлекательности материальным благам и услугам, непосредственно удовлетворяющим нужды потребителей. Это осложняет задачу финансово-банковских институтов по продвижению своих продуктов на рынке в борьбе за деньги потребителей и требует дополнительных маркетинговых усилий.

Таким образом, специфика предлагаемых банком продуктов вытекает, с одной стороны, из их принадлежности к сфере услуг и, с другой стороны, из особенностей банковской деятельности. А это, в свою очередь, определяет особенности банковского маркетинга.

Особенности маркетинга в банке. Абстрактность банковских услуг, их несохраняемость и вторичность удовлетворяемых потребностей определяют ориентацию маркетинга на создание наглядных образов банковских услуг. Неотделимость услуг от источника также требует усилий по формированию внешней привлекательности банка как такового.

Абстрактность и договорный характер услуг приводят к тому, что по сравнению с другими товарами и услугами определение и сопоставление качества различных банковских услуг требует от потребителя довольно высокой экономической культуры. Это, в свою очередь, вызывает необходимость разъяснения клиенту содержания услуг, образовательной ориентации маркетинга.

Тесная связь с деньгами и протяженность акта купли-продажи во времени ставят деятельность банка в зависимость от доверия клиентов. В самом деле, например, при открытии счета клиент доверяет банку свои деньги и вступает в сделку, течение которой для него изначально неконтролируемо. Это требует акцентирования банковской маркетинговой деятельности на формировании вокруг банка климата доверия.

Непостоянство качества услуг повышает необходимость создания устойчивой мотивации персонала на качественное обслуживание клиентов, а также повышает значение автоматизации банковского дела.

20.2. Маркетинговое исследование банковского рынка

Информационная база банковского маркетинга

Предпосылкой для успешного применения маркетингового инструментария является маркетинговое исследование банковского рынка. Его основными элементами являются: сбор информации, анализ рынка, наблюдение за рынком, прогнозирование рынка.

Виды маркетинговой информации. Для того чтобы сформулировать конкурентную стратегию, руководитель банка нуждается в массе разнообразной информации. Всю маркетинговую информацию можно разделить на первичную и вторичную (рис. 20.3).

Первичная информация — это информация, собранная впервые для какой-либо конкретной цели. Первичная информация является наиболее точной и актуальной, но ее сбор может быть очень дорогостоящим.

Вторичная информация — это информация, которая уже где-то существует, будучи собранной ранее для других целей. Со сбора вторичной информации, как правило, начинается маркетинговое исследование. Преимуществами вторичной информации являются ее относительная дешевизна и доступность, а недостатками — возможная неактуальность, неполность.

Источники маркетинговой информации. Основными источниками информации для банковского маркетинга являются: статистические данные, данные клиентов — предприятий и частных лиц, данные из средств массовой информации, деловых отчетов и рекламных материалов конкурентов. В качестве основных подходов к сбору информации можно выделить: заказ у консалтинговой (маркетинговой) фирмы; создание собственной информационной службы; подключение к коллективной информационной системе (в том числе внутри ФПГ).

В современных российских условиях сбор маркетинговой информации является крайне трудным. Соответствующей инфраструктуры, по существу, нет, а сбор информации собственными силами очень дорог, и многие банки занимаются этим лишь от случая к случаю. Однако не вызывает сомнения, что развитие современных компьютерных технологий (например, таких, как Интернет) приведет к изменению ситуации уже в обозримом будущем.

Анализ банковского рынка

Анализ рынка представляет собой выяснение рыночной ситуации и возможностей сбыта на текущий момент.

Объекты рыночного анализа. Так, по мнению М. Портера, при выборе конкурентной стратегии для той или иной отрасли следует провести предварительный анализ по двум аспектам:

• привлекательности отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей развития, определяемых интенсивностью конкуренции. Не все отрасли одинаково прибыльны в результате различного действия пяти движущих сил;
• конкурентной позиции данного предприятия в отрасли. В большинстве отраслей, независимо от их средней рентабельности, существуют предприятия, имеющие гораздо более высокие прибыли, чем другие.

При анализе этих аспектов следует иметь в виду следующее.

Во-первых, оба аспекта следует рассматривать во взаимосвязи. Ни одно из двух обстоятельств: привлекательность отрасли и выгодная позиция, — взятые в отдельности, не может служить достаточным основанием для выбора конкурентной стратегии. Так, предприятие, действующее в привлекательной (прибыльной) отрасли, не будет получать соответствующие высокие прибыли, если будет находится в плохой конкурентной позиции. И наоборот, предприятие, которое имеет отличную конкурентную позицтю в отрасли, может работать без прибыли, если возможности для получения прибыли в этой отрасли очень плохие. Если не учитывать эти особенности отрасли, а всегда стремиться к завоеванию как можно большей доли рынка, это может привести к большим осложнениям. В то же время «патовая ситуация» в привлекательной отрасли (когда не удается добиться существенных преимуществ над конкурентами) может приносить большие прибыли.

Во-вторых, оба аспекта следует рассматривать в динамике. С течением времени привлекательность отрасли может возрастать или понижаться, а благоприятную позицию в конкуренции нужно не только завоевать, но и удержать.

В-третьих, на оба аспекта предприятие может оказывать влияние своей деятельностью. Таким образом, конкурентная стратегия не есть только лишь реакция на условия внешней среды, но и попытка изменить эту среду в свою пользу.

Таким образом, в концепции М. Портера, оба фактора (по сути, группы факторов) представлены как контолируемые, хотя о контроле над привлекательностью отрасли можно говорить лишь условно. Недостатком данной концепции является также то, что во внимание не принимаютя силы, действующие «за рамками» отрасли, но могущие оказывать на нее существенное воздействие (государство, природная среда и т.д.).

Концепция пяти сил конкуренции. Классическим подходом к анализу отрасли является разработанная М. Портером концепция пяти сил конкуренции. К этим пяти силам относятся:

• соперничество между имеющимися конкурентами;
• влияние покупателей, или их способность торговаться;
• влияние поставщиков, или их способность торговаться;
• угроза со стороны новых конкурентов;
• угроза со стороны товаров субститутов.

Значение каждой из пяти сил меняется в зависимости от отрасли и представляет в конечном счете прибыльность отраслей. Это связано с тем, что пять сил конкуренции влияют на цены, которые могут установить фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того чтобы успешно конкурировать в этой отрасли.

Анализ влияния существующих конкурентов. Первая сила конкуренции — соперничество между имеющимися конкурентами. Каким образом она влияет на привлекательность отрасли? Если его интенсивность высока, это понижает уровень цен (косвенно — через увеличение предложения, а также непосредственно — через «войну цен») и отраслевую рентабельность. Интенсивность конкуренции может варьироваться от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов.

Характер и интенсивность существующей конкуренции определяются следующими факторами:

1. Число конкурентов. Чем больше число конкурентов, тем выше при прочих равных условиях интенсивность конкуренции. В каждой из отраслей с банками конкурируют по меньшей мере два-три вида небанковских учреждений. Однако речь в данном случае должна идти не о количестве видов, а о физическом числе конкурентов всех видов. При этом надо иметь в виду, что действие этого фактора варьируется на разных территориальных рынках.

Наибольшее число участников банковской конкуренции в нашей стране наблюдается в таких отраслях, как сберегательное дело, инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое обслуживание, валютное обслуживание, агентское обслуживание. Наименьшим числом конкурентов характеризуются кредитование (особенно косвенное), доверительное управление, консультационное и информационное обслуживание, хранение, охрана и транспортировка ценностей. В целом число конкурентов в банковских отраслях можно охарактеризовать как большое.

2. Соотношение сил конкурентов. Чем более ровный по силам состав конкурентов наблюдается в отдельной отрасли, тем больше будет интенсивность конкуренции между ними. В случае значительного неравенства сил, напротив, интенсивность конкуренции незначительна.

Учитывая, что наиболее сильными из всех конкурентов являются коммерческие банки (силы которых к тому же весьма неравнозначны, по крайней мере в России), при прочих равных условиях наиболее ровный состав конкурентов будет в отраслях, характеризующихся наименьшим доминированием банков (доверительное управление, агентское обслуживание, консультационное и информационное обслуживание). Примерное равенство сил наблюдается и в некоторых отраслях с ведущей ролью банков («карточный» бизнес, хранение, охрана и транспортировка ценностей) вследствие их недостаточного развития. В то же время в таких традиционных отраслях, как кредитование, сберегательное дело, расчетно-кассовое и валютное обслуживание силы конкурентов заметно различаются. В целом соотношение сил в банковских отраслях неравное.

3. Темпы роста отрасли. При быстром росте отрасли спрос постоянно опережает предложение, что дает возможность фирмам получать прибыль, не ущемляя интересы конкурентов. При замедлении роста или спаде производства конкуренция {при прочих равных условиях) усиливается.

Высокие темпы в настоящее время наблюдаются в таких отраслях, как сберегательное дело, инвестиционное посредничество, валютное и агентское обслуживание, что в значительной степени отражает спекулятивный характер экономики России. Рост, хотя и незначительный, происходит и в ряде других отраслей (расчетно-кассовое обслуживание, выпуск и обслуживание пластиковых карт, доверительное управление, консультирование, хранение, охрана и транспортировка ценностей). Все это компенсирует рецессивные явления в кредитной сфере и позволяет в целом характеризовать банковское дело как быстрорастущую сферу экономики.

4. Степень дифференциации предлагаемых услуг. Дифференциация представляет собой индивидуализацию продуктов и услуг, придание им характеристик, отличающих их от аналогичных продуктов и услуг других фирм. Дифференциация означает, что «старые» производители располагают известностью своейторговой марки и покупательскими предпочтениями («лояльностью покупателей»), возникшими на основе проводившейся ранее рекламы, совершенствования сервиса, отличительных черт их товара или просто потому, что они были первыми в отрасли.

Чем меньше услуги конкурентов отличаются друг от друга, тем больше интенсивность конкуренции. Высокая степень дифференциации ставит конкурентов в своего рода «неравное положение», т.е. действует аналогично фактору неравенства сил конкурентов.

Традиционно банковское дело считается сферой экономики с высоким уровнем дифференциации товара. В России высокая степень дифференциации наблюдается в таких отраслях, как сберегательное дело, инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое обслуживание всех видов, включая обслуживание владельцев пластиковых карт и валютное обслуживание. В той или иной степени дифференциация имеется почти во всех остальных отраслях.

5. Уровень издержек конверсии. Издержки конверсии — это затраты производителей, связанные с изменениями ассортимента выпускаемой продукции и целевой группы потребителей. Сюда могут входить расходы на переподготовку сотрудников, новое дополнительное оборудование, испытания и освоение этого оборудования, издержки по дизайну продукта и, в конце концов, психические издержки в связи с разрывом сложившихся деловых отношений с прежними поставщиками и потребителями.

Низкие издержки конверсии позволяют компаниям «уходить» от конкуренции, быстро перестраивая свое производство и тем самым ослабляя накал конкурентной борьбы. Чем эти издержки больше, тем выше интенсивность конкуренции в отрасли.

Изменения ассортимента банковских услуг влекут за собой прежде всего необходимость переподготовки персонала. Учитывая масштабы банковских оборотов, уровень связанных с этим затрат следует оценить как относительно низкий. Это же относится и к возможным расходам на внедрение новых банковских технологий: затраты по переходу на новое программное обеспечение в коммерческом банке несравненно меньше, чем, скажем, затраты на установку новой технологической линии во многих промышленных производствах. В то же время следует иметь в виду, что по мере развития автоматизации банковской деятельности (установка банкоматов, систем связи «клиент — банк» и т.п.) этот вид издержек будет возрастать.

Уровень издержек, связанных с продвижением новых услуг на рынок, видимо, можно оценить как примерно одинаковый по всем банковским отраслям. Таким образом, уровень издержек конверсии в большинстве банковских отраслей невысок. Исключение составляют отрасли с широким использованием средств автоматизации и дорогостоящих телекоммуникаций (инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое обслуживание, выпуск и обслуживание пластиковых карт, валютное обслуживание) и относительно более высокой фондоемкостью (хранение, охрана и транспортировка ценностей). Кроме того, эти издержки имеют тенденцию к увеличению.

6. Степень доступности рыночной информации для производителей. Чем доступнее информация, тем, при прочих равных условиях, более интенсивное соперничество разворачивается между действуюшими конкурентами.

В большинстве отраслей российского банковского рынка информация является в настоящий момент сколь важным, столь и весьма труднодоступным экономическим ресурсом (наиболее ярко это проявляется в такой ключевой отрасли, как кредитование). Это, пожалуй, один из наиболее существенных факторов, ослабляющих банковскую конкуренцию в России.

Однако, как показывает опыт стран Запада, создание информационной инфраструктуры в условиях рыночной экономики — дело времени. Уже сейчас более или менее приемлемой можно считать доступность информации в сберегательном деле, инвестиционном посредничестве, индустрии пластиковых карт, агентском обслуживании. Быстрое развитие рыночных процессов позволяет прогнозировать повышение доступности банковской информации в недалеком будущем.

7. Стратегическая значимость отрасли. Чем сильнее стратегические интересы конкурентов в той или иной отрасли, тем больше интенсивность конкуренции. В свою очередь, стратегическая значимость отдельных отраслей варьируется в соответствии с фазами жизненного цикла различных видов услуг. Наиболее значимыми на сегодня являются сберегательное дело, инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое, валютное и агентское обслуживание. В перспективе должно существенно возрасти значение кредитования, косвенного кредитования, индустрии пластиковых карт, консультирования и информирования.

В то же время специфика коммерческого банка заключается в том, что он является многоотраслевым предприятием, одновременно функционирующим во всех банковских отраслях или их большинстве. Банковское дело в целом является одной из ключевых, наиболее стратегически значимых сфер экономики, что при прочих равных условиях ведет к высокой потенциальной интенсивности конкуренции.

8. Высота выходных барьеров. Выходные барьеры — это препятствия для попыток фирм, действующих на рынке, уйти с него. Они могут иметь не только экономический, но и социально-политический, и даже эмоциональный характер. Но независимо от природы этих препятствий, чем сложнее выход из отрасли, тем интенсивнее будет конкуренция внутри нее. Поскольку банк является многоотраслевым предприятием, анализ выходных барьеров для каждой из банковских отраслей нецелесообразен; ограничимся рассмотрением выходных барьеров для банковского дела в целом.

В качестве выходных барьеров в производственных отраслях могут выступать: необходимость списания крупных инвестиций, большие затраты по ликвидации или конверсии производства, нежелание утратить сложившийся имидж, честолюбие менеджеров, противодействие правительства (когда уход предприятия с рынка угрожает экономике в целом), противодействие профсоюзов (в связи с потерей рабочих мест), протесты поставщиков, клиентов, дилеров и др.

Из приведенного списка выходных барьеров в банковском деле более или менее реально существуют лишь некоторые, причем неэкономические. К тому же большая их часть не являются достаточно высокими (личные амбиции менеджеров, противодействие учредителей и клиентов). Пожалуй, наиболее существенным выходным барьером можно считать противодействие органов государственного управления. Крупнейшие банки во многих странах находятся под своеобразным «патронажем» правительства, которое стремится оказывать им финансовую поддержку в периоды затруднений.

Практика показывает, что добровольно-банковское дело практически никто не покидает, хотя может иметь место реорганизация банка (слияние, поглощение, продажа) или перераспределение приоритетов между различными банковскими отраслями (например, отказ от долгосрочного кредитования в пользу инвестиций в ценные бумаги). Это говорит о довольно значительной высоте выходных барьеров из банковских отраслей.

Таким образом, факторы, определяющие интенсивность конкуренции в банковских отраслях, наиболее сильно действуют в таких отраслях, как сберегательное дело, инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое обслуживание, выпуск и обслуживание пластиковых карт, валютное обслуживание, агентское обслуживание; наименее сильно их действие выражено в таких отраслях, как кредитование, косвенное кредитование.

Влияние покупателей банковских услуг. Вторая сила конкуренции — влияние покупателей, т.е. их чувствительность к цене и способность торговаться. Потребители также вступают в своеобразную конкуренцию с предприятиями отрасли (некоторые вьшеляют это как особую форму конкуренции), стремясь снизить цены, приобрести товары более высокого качества и сталкивая конкурентов друг с другом. Все это отражается на прибыли и привлекательности отрасли. Какие факторы определяют влияние потребителей?

1. Соотношение объема предложения и объема спроса. При дефиците услуг определенного вида влияние потребителей невелико, при товарном избытке — может быть достаточно большим. Сложность заключается в невозможности точного расчета этих величин в связи с отсутствием статистики — возможна только экспертная оценка.

Указанные соотношения могут различаться по отдельным регионам, однако в целом можно сказать, что с точки зрения этого фактора определенный конкурентный потенциал имеют традиционные банковские отрасли — кредитование, сберегательное дело, инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое и валютное обслуживание, а также выпуск и обслуживание пластиковых карт.

2. Наличие товаров-субститутов. Чем больше заменяемость различных товаров, тем больше возможностей выбора оказывается у потребителей и тем значительнее их влияние на рыночные условия.

Взаимозаменяемыми являются в основном продукты разных банковских отраслей. Например, заменителем внесения денежных средств на срочный вклад может быть отдача банку поручения вложить их в ценные бумаги или драгоценные металлы в виде монет или слитков и т.п. Но по отношению к банковскому делу в целом эта заменяемость является внутренней, так как в большинстве случаев предложение услуг-заменителей сосредоточивается «в одних руках».

Пожалуй, единственным видом банковских услуг, имеющим действительно «внешние» (т.е. небанковские) субституты, является кредитование. Его небанковскими заменителями выступают товарный кредит и бюджетный кредит. Межхозяйственный (коммерческий) товарный кредит и потребительский товарный кредит (продажа предметов потребления длительного пользования в рассрочку) были распространены в СССР в «доперестроечный» период. В условиях усиливающейся инфляции они на какое-то время, казалось бы, исчезли. Однако усиливающаяся конкуренция на рынке потребительских товаров заставляет российские торговые фирмы все чаще обращаться к товарному кредиту.

Государственный бюджетный кредит выдается, как правило, в приоритетные сферы народного хозяйства и зачастую на льготных условиях (развитие сельского хозяйства и т.д.). В недалеком прошлом в странах — членах СЭВ было распространено бюджетное кредитование долгосрочных капитальных вложений.

3. Способность потребителя обойтись без продукции отрасли. Чем эта способность больше, тем больше влияние, которым обладают потребители. Вероятность отказа потребителей от приобретения целого ряда услуг значительна. Коммерческим банкам и другим институтам банковского рынка еще предстоит сформировать спрос на них. В то же время от таких ключевых услуг, как кредитование и расчетно-кассовое обслуживание, клиенты отказаться, по существу, не в состоянии.

Альтернативным источником финансирования для предприятия вместо кредита могут быть средства госбюджета или собственные средства. Однако на средства госбюджета рассчитывать можно только в некоторых случаях, а иметь собственные оборотные средства в объеме, полностью покрывающем все производственные потребности, нерационально, так как это замедлит их оборачиваемость и отрицательно скажется на рентабельности.

Вместо хранения денег на счете в банке можно держать их наличными в кассе предприятия, а для частного лица — дома. Но это, во-первых, небезопасно, а во-вторых, ведет к возникновению вмененных издержек в размере неполученного банковского процента.

Вместо использования безналичных расчетов теоретически можно рассчитываться наличными. Но если между частными лицами такая форма расчетов еще приемлема, то для предприятий это исключено. Учитывая, что банковские услуги не имеют конкурентоспособных заменителей, возможность отказа потребителей от банковских услуг невелика, и это повышает привлекательность банковской сферы для предпринимательства.

4. Способность потребителей проникнуть в отрасль путем вертикальной интеграции. Если потребители банковских услуг способны «перейти на самообеспечение», они обладают значительным влипнием. Чем меньше эта их способность, тем меньше и влияние.

Анализ показывает, что частные лица, являющиеся потребителями банковских услуг, практически совсем не обладают способностью вертикальной интеграции в банковские отрасли. Предприятия способны проникать в отдельные банковские отрасли (особенно в те, которые изначально банковскими не являлись: косвенное кредитование, консультационное и информационное обслуживание, хранение, охрана и транспортировка ценностей), но в любом случае охватить весь комплекс банковских услуг потребители не в состоянии.

5. Соотношение издержек конверсии потребителей и производителей. Издержки конверсии потребителей представляют их затраты, связанные со сменой поставщика. Влияние потребителей будет значительным в том случае, если разрыв их отношений с поставщиками будет сказываться на них меньше, чем на поставщиках. Хотя в некоторых отраслях издержки конверсии потребителей могут быть оценены выше аналогичных издержек производителей, необходимо отметить, что смена клиентом банка происходит в основном исходя из ожидаемых выгод от «нового» банка. Кроме того, в современных условиях становится обычной ситуация, когда клиенты одновременно пользуются услугами разных банков.

6.  Доля цены в бюджете потребителя. Чем выше доля расходов на данный товар в бюджете потребителя, тем выше его чувствительность к цене товара, а значит, и его влияние на рынок. Если потребитель расходует на данный товар незначительную часть своего бюджета, ему не нужно изменять свои привычки и пристрастия при изменении цен. Данный фактор на банковском рынке не имеет решающею значения, поскольку большинство банковских услуг являются либо редко приобретаемыми, либо сравнительно недорогими. Кроме того, в некоторых случаях цена услуг в явном виде вообще не фигурирует.

7. Зависимость качества собственной продукции или услуг потребителей от продукции отрасли. В случае большой зависимости потребители оказываются в неравном положении с предприятиями отрасли (в данном случае — с финансовыми институтами) и не могут оказать существенного влияния на рыночные условия. Чем меньше эта зависимость, тем больше влияние потребителей.

Банковские услуги как таковые не входят в качестве составляющих в продукты каких бы то ни было других отраслей. Разумеется, существуют предприятия, для которых качественное банковское обслуживание имеет особую важность; сюда относятся, например, разного рода посредники (торговые фирмы, биржевые брокеры, небанковские финансовые учреждения, которые также являются клиентами банков), требующие безупречного расчетного обслуживания, и т.д. Однако в целом зависимость качества результатов производства большинства предприятий от банковского обслуживания невелика.

8. Соотношение степени концентрации потребителей и производителей. Если потребители обладают значительными капиталами и организованы (например, объединены в отраслевой союз или союз потребителей), а предприниматели отрасли обладают небольшими капиталами и разрознены, то влияние потребителей большое, и наоборот. Влияние данного фактора, как и предыдущего, целесообразно рассматривать не по отдельным банковским отраслям, а по банковскому рынку в целом.

Продавцы банковских услуг (особенно коммерческие банки), как правило, представляют собой достаточно крупные предпринимательские единицы — для многих из них установлен достаточно высокий минимальный уровень уставного капитала. Степень их концентрации зачастую выше, чем у потребителей банковских услуг. Однако некоторые небанковские кредитно-финансовые институты (регистраторы, консультанты и др.) невелики по размеру, в то время как отдельные клиенты могут иметь гигантский размер (отчасти это следствие имевшей место в советский период тенденции «гигантомании», особенно в производственных отраслях). С достижением стабилизации экономики финансовая устойчивость и степень концентрации потребителей будет расти.

Продавцы финансовых услуг в современных условиях в России (как и в большинстве стран) проявляют склонность к организации разного рода объединении — ассоциаций, союзов, консорциумов и т.п. Потребители же (особенно частные лица) в массе своей разрознены. В то же время постепенно потребители начинают осознавать, что единственная реальная возможность отстоять свои права на банковском рынке — объединиться.

Таким образом, на сегодня степень концентрации потребителей банковских услуг значительно уступает степени концентрации их производителей, но разрыв сокращается.

9. Степень дифференциации предлагаемых услуг. Низкая степень дифференциации препятствует формированию потребительских предпочтений и тем самым — квазимонопольного положения продавцов дифференцированных услуг. А это, в свою очередь, усиливает влияние потребителей.

10. Уровень информированности потребителей. Чем лучше информированы потребители об услугах конкурентов, тем более чувствительно они относятся к ценам и качеству обслуживания. Информированность потребителей банковских услуг еще на порядок ниже, при этом наиболее низка информированность населения.

Сегментация банковского рынка

При анализе влияния покупателей банковских услуг очень важное значение имеет сегментация банковского рынка, предполагающая выявление в общей массе потенциальных потребителей банковских услуг относительно обособленных сегментов — целевых групп клиентов, на которых должны быть сконцентрированы сбытовые усилия банка.

Под сегментом понимается часть рынка (регион, группа потребителей, группа товаров или услуг), которую можно охарактеризовать общими признаками. В основе сегментации могут лежать самые различные признаки: правовые, экономические, географические, демографические, поведенческие и др.

Наиболее фундаментальной является сегментация рынка в зависимости от юридического статуса клиентов (институциональная сегментация), предполагающая выделение рынков услуг для предприятий (юридических лип) и населения (физических лиц). Многие кредитные институты стран Запада выделяют такие институциональные группы:

1. население (домохозяйства);
2. предприятия;
3. общественные организации;
4. финансовые институты.

При сегментации по экономическому положению на рынке юридических лиц учитываются размер предприятия, сфера деятельности, число работающих и т.д., на рынке физических лиц — их имущественное положение. Зачастую экономический признак комбинируется с институциональным. Так, наиболее распространенным в европейской банковской практике является выделение следующих четырех целевых групп:

1. предприятия, способные к эмиссии;
2. средние и малые предприятия;
3. состоятельные частные лица, предъявляющие спрос на индивидуализированные услуги;
4. прочие частные лица, предъявляющие спрос на услуги массового ассортимента.

В качестве единиц географической сегментации могут выступать страны, большие регионы, административно-территориальные единицы — от республики в составе Федерации до городского района. Такая сегментация может применяться при исследовании рынка как физических, так и юридических лип. Особенно она важна для крупных банков, охватывающих своей филиальной сетью огромные пространства, а в связи с глобализацией банковской деятельности — иногда и всю поверхность земного шара. Однако в нашей стране это можно отнести только к ряду ведущих кредитных институтов, большинство же банков, особенно на периферии, ограничиваются пределами города или области. В этих условиях географический признак сегментации не имеет большого значения.

Сегментация по объемам покупок (объемная сегментация) подразделяет потребителей на лиц, пользующихся банковскими услугами очень часто (heavy users), часто (medium users), редко (light users) и не пользующихся вообще (nonusers). С точки зрения маркетинговой стратегии это важно, потому что позволяет определить потребности этих групп и причины их различия, а также наметить пути их удовлетворения. Кроме того, исследования показывают, что зачастую 80% объема всех операций коммерческого банка приходится на 20% наиболее активных клиентов. Такая группа является объектом наиболее интенсивной конкуренции.

На рынке физических лиц применяется демографическая сегментация, когда потребители делятся на группы по возрасту, полу, семейному положению, размеру семьи, доходу, профессии, образованию, национальности, религии и т.д.

Чрезвычайно многочисленны и разнообразны психографические критерии сегментации. Так, по принадлежности к социальному классу западные банки выделяют группы потребителей, относящихся к высшему, среднему и низшему классам; группы «синих», «белых» и «золотых воротничков» и т.д.

По образу жизни американские банкиры разделяют клиентов на консервативных, искушенных и колеблющихся. А французскими банкирами население по поведенческому признаку классифицируется следующим образом:

1. люди, живущие сегодняшним днем;
2. авантюристы;
3. утилитаристы, пассивные в своем поведении, но относящиеся с уважением к материальным ценностям:
4. лица, стремящиеся быть в центре событий.

По готовности пользоваться услугами потребители могут быть неосведомленными, осведомленными, информированными, интересующимися и желающими.

По характеру индивидуальности различают податливых, агрессивных и независимых потребителей.

Одной из важных психографических характеристик является инновативность, т.е. способность и готовность людей позитивно воспринимать и осваивать новые продукты и услуги.

По склонности к риску различают клиентов, склонных к риску, нейтрально относящихся к риску и избегающих риска. Этот подход часто сочетается с сегментацией ло предпочтительным направлениям инвестирования. Так, при инвестировании в ценные бумаги различают следующие основные типы клиентов:

1. «консервативные» клиенты. По разным оценкам, к этой группе относятся 50 — 60% банковских клиентов в западноевропейских странах. Эти клиенты предпочитают вкладывать свои средства в надежные ценные бумаги, например в облигации государственных займов. Клиенты этой группы не склонны к различного рода рискам, слабо осведомлены о ситуации на рынке;
2. «умеренные спекулянты» — 35 — 45% всех клиентов. Имеют некоторое представление о рынках, склонны к риску, в качестве объектов инвестирования выбирают также акции промышленных и торговых компаний;
3. «радикальные спекулянты» — не более 5% всех банковских клиентов. Хорошо осведомлены о рыночной ситуации, постоянно подвержены риску, наиболее часто контактируют с консультантами банка.

Весьма плодотворным может оказаться выделение групп клиентов в зависимости от искомых выгод банковского обслуживания. Любой банковский продукт обладает целым «букетом» выгод (свойств), привлекающих потребителей, однако разными людьми эти свойства воспринимаются по-разному: одних привлекает возможность получения дохода, других — комфорт и вежливость обслуживания, третьих — престиж и т.д. Некоторых может интересовать сразу все. Использование этого подхода в сегментации привело к появлению в американских банках центров индивидуального обслуживания с названиями типа: «Группа № !», «Президентский клуб» и т.д. Данный критерий сегментации тесно взаимосвязан с другими, что подтверждает табл. 20.1.

Таблица 20.1.

Сегментации рынка физических лиц

Сегмент рынка должен в идеале отвечать следующим требованиям:

1. однородность. Чем однороднее выделенная группа, тем более схожими будут финансовые потребности ее представителей и тем лучше возможности банка по эффективной организации производства и сбыта услуг;
2. измеримость. Банк должен иметь возможность измерить как размер сегмента, так и его покупательную силу. Определение целевой группы должно быть четким, а не расплывчатым (например, не «эмансипированные женщины, а «работающие женщины»);
3. доступность. Сегмент, внимания которого банк не может достичь посредством своего сбыта и коммуникаций, имеет малую ценность;
4. существенность. Сегмент должен быть достаточно большим, чтобы обеспечивать прибыльность (впрочем, это зависит и от размера банка: то, что прибыльно для малого, может не быть таковым для большого);
5. защищенность. Поскольку прибыльность привлекает конкурентов, важно знать, сможет ли банк охранять свой сегмент от вторжения или потеряет свою долю рынка в пользу более сильного. Защищенность зависит от объема ресурсов, необходимых для обработки сегмента.

Поставщики банковских ресурсов

Третья сила конкуренции — влияние поставщиков. Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену или снизить качество товаров и услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могут снизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержек путем повышения цен. Условия, которые делают поставщиков сильными, сходны с теми, которые придают силу группам покупателей. Система банковских производственных ресурсов включает:

• финансовые ресурсы;
• трудовые ресурсы;
• информационные ресурсы;
• технологические ресурсы;
• материальные ресурсы.

Рассмотрим некоторые особенности каждой из выделенных групп ресурсов и состав их поставщиков.

По существу бесспорным является признание наиболее значимой группой банковских факторов производство финансовых ресурсов. В то же время в литературе нет четкой позиции по поводу того, следует ли считать фактором производства банковских услуг деньги как таковые. При решении этой проблемы необходимо исходить из того, что любой ресурс потребляется в процессе производства, его количественные и качественные характеристики меняются (убывают). Однако при оказании банковских услуг количество денег не уменьшается, а потребляется ограниченная во времени возможность их использования. Таким образом, потребляются не платежные средства как воплощенный капитал, а кроющиеся в них возможности использования.

Поставщиками финансовых ресурсов могут быть различные юридические и физические лица, являющиеся клиентами банка по сберегательным, инвестиционным и расчетно-кассовым услугам, а также центральный банк и другие кредитные учреждения, являющиеся продавцами кредитных ресурсов.

Важнейшим фактором банковского производства наряду с финансовыми ресурсами являются трудовые ресурсы — банковские служащие и менеджеры и т.д. Значение личного фактора видно из годовых отчетов кредитных институтов. В то время как затраты, связанные с персоналом, промышленных предприятий индустриально развитых стран в среднем составляют 20% обшей суммы расходов, в кредитных институтах они представляют вторую по величине статью затрат, колеблясь от 20 до 30% всех затрат и в три раза превышая материальные затраты (около 6 — 10%), которые у промышленных предприятий достигают 50% общих издержек.

Значение человеческого фактора в банковском деле не уменьшается, даже несмотря на активное развитие во всем мире банковской автоматизации. Это вызвано многими причинами, в том числе расширением филиальной сети, ростом числа (и объема) банковских операций и др. Однако автоматизация ведет к изменению структуры банковских трудовых ресурсов и росту требований к их качеству. С внедрением ЭВМ был предотвращен рост потребности в неквалифицированной рабочей силе для выполнения массовых и рутинных операций; но в то же время это потребовало дополнительного привлечения специалистов по операционному анализу и планированию, системных программистов, обслуживающего технического персонала и т.д. Наряду со специальностью банковского экономиста значительно возросло значение специальности банковского инженера (банковского техника). С внедрением ЭВМ машинам передаются не только рутинные действия (счет денег, сортировка квитанций), но и операции квалифицированных работников (ведение счетов и др.). Существуют и «безлюдные» банковские отделения, осуществляющие прием вкладов, выдачу ссуд и оказывающие инвестиционные услуги.

Усиливающаяся конкуренция требует, чтобы банки проводили активную рыночную политику, что невозможно без увеличения подразделений с квалифицированными экспертами, которые должны уметь оценивать и анализировать внутренние и внешние данные клиентов. Особенно отчетливо это проявляется в сфере банковского планирования.

Выравнивание ассортимента услуг универсальных банков и переход от ценовой к неценовой конкуренции повысили требования к Консультационной квалификации банковских служащих. При этом высказывается мнение, что в будущем в конкуренции кредитных институтов решающим будет не дифференциация услуг, а сервис и квалификация сотрудников.

Поставщиками трудовых ресурсов для банков являются, конечно же, люди как собственники рабочей силы. В то же время при определенных обстоятельствах (возникающих на основе специфических договорных отношений) в роли поставщиков банковских трудовых ресурсов могут выступать и специализированные учебные заведения (университеты, академии, институты, техникумы и др.).

Особую роль в индустрии банковских услуг играют информационные ресурсы. Как известно, промышленные предприятия в принципе могут работать на неизвестный рынок и осуществлять производство относительно независимо от сбыта. Что же касается услуг (в том числе банковских), то их производство и сбыт всегда совпадают по времени и происходят при активном участии покупателя, который предоставляет необходимую дополнительную информацию. Необходимость предпосылки внешнего предоставления информации для производства услуги позволяет считать информацию дополнительным производственным фактором.

Помимо этого, включение информации в систему факторов необходимо потому, что в условиях усиливающейся конкуренции достижение успеха в банковских отраслях невозможно без тщательного исследования рынка с использованием самой разнообразной информации о спросе, предложении, иенах и т.д.

Поставщиками информационных ресурсов могут быть как сами объекты рыночных исследований (конкуренты, потребители, государство), так и учреждения информационной инфраструктуры: информационно-коммерческие телекоммуникационные сети («банки информации»), содержащие законодательные акты, постановления правительства, инструктивно-методические материалы ведомств, финансовых органов, реквизиты предприятий и организаций, сведения о ценах (в том числе мировых банковских ставках, страховых тарифах, валютных курсах), сроках проведения ярмарок, торгов, аукционов и многие другие сведения, необходимые предпринимателям; центры конъюнктурных и маркетинговых исследований; кредитно-справочные фирмы; рекламные агентства; рейтинговые агентства и др.

Развитие автоматизации в банковском деле ведет к повышению значения технологических ресурсов коммерческого банка. Современные компьютерные технологии применяются сегодня как в сфере внутрибанковских операций (автоматизация бухгалтерского учета и т.д.), так и в сфере обслуживания клиентов (особенно в таких отраслях, как расчетно-кассовое и валютное обслуживание и индустрия пластиковых карт).

Поставщиками технологических ресурсов отдельного банка могут быть либо специализированные фирмы по разработке программного обеспечения, либо другие коммерческие банки. В принципе перед каждым кредитно-финансовым институтом стоит проблема: что целесообразнее — создать собственное подразделение по программному обеспечению или покупать стандартные (или привязанные к нуждам потребителя) программы у стороннего разработчика. Мнения по поводу правильного подхода в этом вопросе в западном банковском сообществе разделились. Почти в каждом банке создан компьютерный отдел, но в одних банках специалисты такого отдела в основном контролируют работу компьютерных систем, поставленных сторонними продавцами, а в других — разрабатывают программное обеспечение почти полностью (а иногда и предлагают его другим кредитным институтам). По мнению экспертов, несмотря на противоречивые оценки, сравнительно недавно созданным банкам не следует создавать собственные компьютерные системы и программное обеспечение для них. Новым банкам целесообразнее покупать стандартизированные работоспособные системы у пользующихся хорошей репутацией и известных фирм, специализирующихся на подобных системах.

Как уже отмечалось, в банковском деле материальные ресурсы не играют такой роли, как в производственных отраслях. Разумеется, каждый кредитно-финансовый институт обладает основными средствами. К ним относятся участки земли, здания и сооружения (например, бронированные кабины для кассира пункта обмена валюты), а также разнообразное оборудование: компьютеры и оргтехника, детекторы валют, машинки для счета купюр, кассовые аппараты, сейфы, табло котировки валют и др.

Что же касается такой важной для производственных отраслей составной части вещественных факторов производства, как сырье и основные материалы, то в банке они вообще отсутствуют. Правда, существует точка зрения, что своего рода «сырьем» в банковской индустрии являются формуляры для чеков и векселей, выписок из счетов, квитанций и кассовых чеков, а также сберкнижек. Такие формуляры, как и сырье в промышленности, употребляются окончательно и не могут быть использованы вторично, однако проблематично, являются ли они составной частью услуги. Квитанции и т.п. являются исключительно подтверждением выполнения определенных поручений (операций). С таким же правом в промышленности заказ-наряды и накладные должны рассматриваться как материал (и тем самым — составная часть продукта); на самом же деле это только носители информации, которые не идентичны услуге, а есть лишь ее материальный субстрат. Скорее, они могли бы быть рассмотрены как вспомогательные материалы. Также к вспомогательным материалам можно отнести офисные канцелярские принадлежности, бандероли, шпагат, пломбы, пломбиры и т.д.

Основными поставщиками материальных ресурсов являются разнообразные и достаточно многочисленные промышленные и торговые фирмы — производители и дистрибьюторы оборудования. В частности, компьютеры на российском рынке предлагают многие фирмы, интенсивно конкурирующие друг с другом, причем не столько по ценам, которые у всех более или менее одинаковы, сколько по качеству продукции, ассортименту товаров, которые в любой момент есть на складе, по развитой дилерской сети, по хорошо поставленному маркетингу, по умению и способностям менеджеров.

Учитывая относительную однородность ресурсной базы банковских отраслей, а также тот факт, что основные субъекты банковского рынка — коммерческие банки — функционируют одновременно в большинстве или даже во всех отраслях, анализировать влияние поставщиков имеет смысл не по отраслям, а по группам ресурсов.

Наибольшее влияние среди поставщиков банковских ресурсов имеют поставщики финансовых, информационных и материальных ресурсов, меньше влияние поставщиков трудовых и технологических ресурсов. Применительно к банковским отраслям это означает, что наиболее сильно влияние поставщиков в таких отраслях, как кредитование, косвенное кредитование, инвестиционное посредничество, расчетно-кассовое и валютное обслуживание.

Потенциальные конкуренты в банковских отраслях

Четвертая сила конкуренции — угроза со стороны новых конкурентов. Ее влияние на привлекательность отрасли аналогично конкуренции между существующими фирмами. Какие факторы определяют угрозу со стороны новых конкурентов?

1. Наличие и высота входных барьеров — препятствий для проникновения на отраслевой рынок новых конкурентов. К ним относятся: экономия на масштабах производства (снижение издержек на единицу продукции при повышающемся абсолютном объеме в единицу времени); дифференциация продукта; потребность в значительном капитале; издержки конверсии потребителей (их затраты, связанные со сменой поставщика); недоступность каналов сбыта; ограниченность доступа к источникам ресурсов (в особенности если это невоспроизводимые ресурсы, как редкие химические элементы или кинозвезды, недостаток опыта (например, согласно эмпирической зависимости, получившей название «кривая опыта», в машиностроительных отраслях затраты на производство единицы продукции снижаются на 20 — 30% всякий раз, когда кумулятивный объем производства удваивается); высокий уровень используемых в отрасли технологий; лицензионные ограничения (наличие у действующих в отрасли предприятий исключительного права заниматься данным видом деятельности); патентные ограничения; отсутствие земельных участков или их высокая цена и некоторые другие.

Что представляют собой входные барьеры на банковский рынок? Важной особенностью входных барьеров в банковских отраслях является отсутствие патентной защиты нововведений. В связи с этим любая финансовая инновация, любая новая банковская услуга, внедренная одним кредитным институтом, может быть в течение короткого времени воспроизведена его конкурентами. Это усиливает интенсивность конкуренции.

Кроме того, для коммерческих банков не существует проблемы недоступности каналов сбыта, так как производство и сбыт банковских услуг совпадают во времени и могут быть локализованы в помещении банковского отделения. К числу наиболее существенных банковских входных барьеров относятся:

1. ограниченность доступа к источникам кредитных ресурсов;
2. потребность в значительном капитале;
3. дифференциация банковского продукта;
4. издержки конверсии потребителей;
5. лицензионные ограничения;
6. экономия на масштабах производства.

2. Ожидаемая реакция действующих фирм на вновь входящих в отрасль. Даже если фирма готова к преодолению перечисленных выше барьеров, она может заколебаться, предвидя, какую реакцию у действующих конкурентов вызовет ее желание присоединиться к рынку. Позволят «новичку» получить свою долю на рынке или будут бороться до последнего, какие методы конкуренции выберут, чтобы не дать ему войти на рынок?

Отечественные финансово-кредитные институты до настоящего времени не проявляли большой агрессивности в конкурентной борьбе с «новичками» (кроме того, ограничительная практика запрещена законодательством РФ) — политика установления низких иен использовалась как раз в основном последними: потенциал спроса на банковские услуги достаточно велик, а выходные барьеры относительно низки. Учитывая это, можно сделать вывод о том, что угроза появления новых конкурентов на банковском рынке значительна, процесс создания новых финансово-кредитных институтов в обозримом будущем будет продолжаться.

Как отмечалось, доступ к финансовым ресурсам для «новичков» в настоящее время становится все сложнее, наиболее выгодная клиентура «поделена» между существующими конкурентами.

Заменители банковских услуг

Последняя, пятая сила конкуренции — угроза со стороны товаров-субститутов. Появление товаров и услуг-заменителей ограничивает возможности извлечения прибыли в каждой конкретной отрасли, устанавливая потолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Как было показано выше, к числу внешних (небанковских) заменителей банковских услуг относятся товарный кредит и бюджетный кредит. Какие факторы определяют угрозу со стороны товаров-субститутов?

1. Соотношение потребительского эффекта товаров-субститутов и заменяемых товаров. Если первый больше второго, то угроза со стороны товаров-субститутов значительна. В банковском деле потребительский эффект заменяющих и заменяемых услуг абсолютно идентичен, так как эффективность кредита определяется не его источником, а характером его использования.
2. Уровень издержек конверсии потребителей. Чем ниже издержки конверсии, тем больше вероятность переключения потребителей на субституты. Переключение потребителей банковских услуг от одних производителей этих услуг к другим влечет за собой определенные организационные издержки. Однако пользование товарным или бюджетным кредитом не означает отказа от пользования банковским кредитом и разрыва сложившихся отношений с институтами банковского рынка, а знач ит, не влечет за собой никаких издержек конверсии.
3. Мобильность потребителей, их склонность к переориентации на субституты. Чем мобильнее потребители, тем больше опасность со стороны субститутов. Вследствие того что рыночные отношения между кредитно-финансовыми организациями и их клиентами в нашей стране возникли недавно, а в советский период отсутствовала свобода выбора банковского учреждения, мобильность потребителей банковских услуг на сегодня относительно невелика, но с каждым годом возрастает. В целом угроза со стороны субститутов на банковском рынке незначительна, во всех отраслях, кроме кредитования и косвенного кредитования, ею можно пренебречь.

Таким образом, наиболее конкурентными сегментами банковского рынка на сегодняшний день являются сберегательное дело и инвестиционное посредничество.

Конкурентная позиция банка

Наряду с анализом банковских отраслей маркетинговое исследование банковского рынка обязательно должно включать и анализ конкурентной позиции банка в каждой из этих отраслей.

Конкурентная позиция — это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и со своими преимуществами и недостатками но сравнению с другими предприятиями. Основными характеристиками конкурентной позиции институтов банковского рынка являются:

• абсолютная и относительная доля на рынке;
• конкурентоспособность предприятия.

Доля на рынке является важнейшей количественной характеристикой конкурентной позиции. Однако этого показателя оказывается недостаточно, когда необходимо выяснить, насколько позиция банка устойчива.

Определенную помощь в этом может оказать отслеживание динамики доли рынка, но по ней невозможно судить о причинах устойчивости или неустойчивости позиции того или иною банка.

Устойчивость конкурентной позиции и ее факторы определяются с помощью анализа качественных показателей конкурентоспособности. При этом можно выделить конкурентоспособность банковского продукта и конкурентоспособность института в целом.

Конкурентоспособность банковского продукта — это совокупность его качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающая удовлетворение конкретной потребности покупателя.

Для отраслей материального производства конкурентоспособность продукции К в общем виде определяется отношением полезного эффекта Э_п к цене потребления Ц_п:

Полезный эффект представляет собой меру удовлетворения нужд потребителей в процессе использования того или иного продукта и зависит от характера конкретного продукта. Например, полезный эффект производственного оборудования определяется его производительностью. Полезный эффект банковских услуг может выражаться уровнем доходов, приносимых средствами на депозитных счетах; экономией средств, полученной за счет ускорения расчетов или использования ссуд, и т.д.

Цена потребления является более сложным понятием; это не то же самое, что продажная цена. Чтобы удовлетворить свою потребность покупатель должен не только приобрести товар, но и затем нести расходы по его эксплуатации (для продуктов материального производства — топливо, запчасти, смазка, профилактические осмотры, страхование и т.п.). Кроме того, во многих случаях нет возможности эксплуатировать товар сразу после покупки. Как правило, его нужно доставить покупателю, установить, проверить и т.д. Таким образом, затраты покупателя складываются из двух частей: а) расходов на покупку (продажная цена товара); б) расходов, связанных с потреблением. Вторая часть и представляет собой цену потребления.

Конкурентоспособность института в целом — это его способность обеспечивать лучшее предложение по сравнению с конкурентами, его обладание конкурентными преимуществами. Только обладание конкурентными преимуществами позволяет завоевать прочную конкурентную позицию на рынке.

Все многообразие конкурентных преимуществ можно разделить на две большие группы (рис. 20.4):

• преимущества, связанные с низкими издержками (что позволяет продавать товары по относительно низким ценам);
• преимущества, связанные с дифференциацией продукта (что позволяет противостоять снижению цен конкурентами даже при неизменных ценах на свою продукцию).

Низкие издержки обеспечиваются за счет ряда факторов, каждый из которых можно рассматривать как конкурентное преимущество. Сюда относятся грамотный менеджмент (прежде всего финансовый), обладание новыми ресурсосберегающими технологиями, оптимальная организационная структура производства, опыт работников, массовый характер производства и др.

Еще более разнообразны преимущества, связанные с дифференциацией продукта. Во многих производственных отраслях (прежде всего, в наукоемком машиностроении) дифференциация продукта достигается в основном за счет ее высокого качества (т.е. надежности, долговечности, экономичности, дизайна и т.д.). В настоящее время роль качества в банковских отраслях возрастает. Качество — весьма надежное конкурентное преимушество. Однако дифференциация продукта может достигаться и за счет эффективной рекламы (а также всего комплекса маркетинговых усилий), хороших отношений с потребителями, длительного присутствия на рынке, поддержки государства или мощных предпринимательских структур и т.д.

Важно иметь в виду, что конкурентные преимущества могут быть краткосрочными и долгосрочными. При этом конкурентная стратегия должна быть ориентирована на достижение долгосрочных стратегических преимуществ.

Изменение стратегических конкурентных преимуществ К с течением времени Т показано на рис. 20.5, где АВ — период, в течение которого происходит определение конкурентной стратегии и формирование стратегического преимущества; ВС — период, в пределах которого конкуренты действуют с позиций своей прежней стратегии. Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли. Естественно, реакции различных отраслей могут существенно отличаться. Период СТ наступает, когда конкуренты идут в наступление с новой стратегией и начинают разрушать наши конкурентные преимущества. Отрезок AD показывает величину этих преимуществ, которая может быть выражена, например, в виде показателя (доля рынка в процентах).

Задача анализа конкурентоспособности — показать, каковы величина и характер имеющихся конкурентных преимуществ, насколько устойчива конкурентная позиция предприятия.

Проблема конкурентоспособности на российском банковском рынке впервые встала в связи с различием стартовых позиций бывших государственных и вновь созданных коммерческих банков. В табл. 20.2 показано, как распределились ответы на вопрос о главных преимуществах «старых» банков перед «новыми (в процентах от числа респондентов, считающих, что у «старых» банков условия функционирования лучше).

Таблица 20.2.

Конкурентные преимущества «старых» банков перед «новыми», %

Как видим, представители бывших отделений спецбанков своими главными преимуществами считали клиентуру и кадры. А респонденты от «новых» банков делали упор на особые отношения «старых» банков с государством. Но в любом случае, как показала практика, с течением времени различия в стартовых условиях перестали играть существенную роль.

Представляет интерес проблема конкурентоспособности российских банков по сравнению с зарубежными в связи с обсуждением вопроса о необходимости протекционистской защиты государства для отечественных банков. Отмечались, в частности, следующие преимущества зарубежных банков:

• гораздо больший собственный капитал;
• значительно более широкий ассортимент услуг;
• более высокое качество оказания услуг;
• опыт и известность ведущих зарубежных банков.

Однако это не означает, что у российских банков нет никаких шансов в конкуренции с коллегами из индустриально развитых стран. К конкурентным преимуществам российских банков можно отнести:

• хорошее знание особенностей российской экономической жизни;
• понимание психологии отечественных потребителей банковских услуг;
• большую по сравнению с зарубежными банками склонность к риску;
• высокую степень приспособляемости к изменяющимся экономическим условиям;
• относительную дешевизну услуг российских банков по сравнению с действующими расценками мирового банковского рынка.

Наблюдение за рынком

Анализ — это своего рода «моментальный снимок» состояния рыночной конъюнктуры, однако для выявления рыночных тенденций анализа рынка в статике оказывается недостаточно. Для этого используется другой инструмент маркетингового исследования банковского рынка — наблюдение за рынком.

Наблюдение за рынком представляет собой систематическое отслеживание рыночной ситуации для выявления конъюнктурных изменений, рыночных тенденций и т.д. Наблюдение за динамикой имущественного положения потребителей банковских услуг позволяет выяснить, каковы размеры и периодичность возникающих к ходе кругооборота излишков и недостатков денежных средств, и сделать выводы о том, нужно ли данной целевой группе в первую очередь предлагать возможности вложения свободного капитала или возможности привлечения заемных средств.

Банковская практика свидетельствует о том, что сектор домохозяйств является сектором финансовых излишков (привлечение заемных средств здесь имеет меньшее значение) и предъявляет спрос на услуги по вложению капитала. Предпринимательский сектор, напротив, регулярно сталкивается с проблемой дефицита финансирования и предъявляет спрос на услуги по кредитованию. В результате банк, клиентами которого являются преимущественно частные лица, будет своего рода «инвестиционным институтом» и окажется перед необходимостью поиска сектора вложения привлеченных капталов, а банк, обслуживающий в основном предприятия, будет «финансирующим институтом», вынужденным искать возможности привлечения ресурсов. В принципе обе эти задачи по восстановлению финансового равновесия могут быть решены посредством обращения к другим финансовым институтам, но тогда это будет искусственное равновесие. Если руководство банка сочтет риски, связанные с этим искусственным установлением равновесия, в долгосрочном аспекте неприемлемыми, то оно должно разработать такую рыночную стратегию, которая была бы нацелена на завоевание комплементарного (дополняющего) сектора рынка и тем самым на достижение естественного равновесия.

Прогнозирование рынка

Прогнозирование рынка позволяет выявить, каково направление развития, как будет изменяться ситуация на рынке, и, по сути, подготавливает почву для формулирования банковской стратегии. Можно выделить два подхода к решению этой задачи: составление прогноза и построение сценария.

Прогноз — это предсказание будущего, основанное на известных тенденциях и фактах. Существует очень много методов прогнозирования. Вот некоторые из них.

1. Простой анализ тренда (тенденции). Фирма прогнозирует сбыт на основе недавних или текущих показателей. Например, если сбыт фирмы увеличивался в среднем на 10% ежегодно на протяжении последних пяти лет, то она прогнозирует, что продажи будущего года превысят на 10% показатели этого года. Или: строится график темпов инфляции за определенный период и путем его продолжения (экстраполяции) прогнозируются темпы инфляции в ближайшем будущем.

2. Прогнозирование на основе доли рынка. Вначале прогнозируется сбыт для всей отрасли, а затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж для всей отрасли; при этом предполагается, что в процентном отношении доля рынка остается неизменной.

3. Методы статистического анализа. Сюда относятся корреляционный анализ, регрессионный анализ, анализ временных рядов и т.д.

4. Метод стандартного распределения вероятностей, базирующийся на методе ПЕРТ (от англ. PERT — Program Evaluation and Review). Вначале на основе экспертных оценок определяется три вида прогнозов: О — оптимистический прогноз, М — наиболее вероятный прогноз, Р — пессимистический прогноз. Затем рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта (ЕР) по стандартной формуле:

Однако прогнозирование на базе математических методов обладает рядом недостатков. Главный из них — эти методы не в состоянии учесть все многообразие факторов экономического развития.

20.3. Банковская маркетинговая стратегия

20.3.1. Сущность банковской стратегам

Наиболее важным, консолидирующим элементом системы инструментов банковского маркетинга является формулирование конкурентной стратегии.

Понятие предпринимательской стратегии

Впервые термин «стратегия» был использован применительно к производству, бизнесу А. Чандлером-младшим в книге «Стратегия и структура» (1962), основной темой которой был анализ эволюции управления в крупной корпорации. Дальнейшее использование этого понятия и экономические исследования предпринимательских стратегий связаны прежде всего с именами П. Дракера («Эффективное управление», 1963) и М. Портера («Конкурентная стратегия», 1980). Что же такое стратегия фирмы?

Под предпринимательской стратегией в широком смысле понимают обобщающую модель действий, ориентированных на долгосрочное развитие предприятия.

Пирамида целей предприятия

Стратегия может рассматриваться как определенный уровень системы целей компании. Проблеме системы целей предприятия на Западе посвящена обширная литература. В большинстве источников эта система представлена в виде многоуровневой пирамиды. Чаше всего рассматривают пирамиду целей, состоящую из четырех уровней (рис. 20.6).

Предпринимательская философия — это совокупность критериев, определяющих систему ценностей предприятия. Более конкретно эти критерии определяют:

1. сферу деятельности предприятия;
2. основные нормы взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, акционерами, государством и обществом;
3. принципы связей с другими предприятиями (политика в области слияний, участий и кооперации);

1. позицию предприятия по вопросам экономического роста, научно-техническоги прогресса, использования ресурсов, охраны окружающей среды;
2. стремление предприятия к получению прибыли.

Выражением предпринимательской философии является корпоративная миссия. Корпоративная миссия определяется кругом удовлетворяемых потребностей, совокупностью потребителей, выпускаемой продукцией, конкурентными преимуществами. Содержание корпоративной миссии определяется исходя из трех ключевых пунктов:

1. корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Усложненная формулировка, включающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как внутри, так и вне организации;
2. в основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей;
3. вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой корпорации, должен иметь четкий ответ.

Обшей чертой предпринимательской философии и корпоративной миссии является то, что они не имеют заранее заданной временной ограниченности, являются относительно стабильными.

Стратегические цели, в отличие от двух более высоких уровней пирамиды целей, обладают временной ограниченностью, рассчитаны хотя и на длительный, но все же обозримый период времени. Стратегические цели выводятся исходя из предпринимательской философии и корпоративной миссии, а также результатов анализа и прогнозирования. Они всегда относятся к конкретным рынкам и конкретным продуктам, например проникновение в какую-либо отрасль, расширение рынка, завоевание расположения у определенной группы клиентов.

Стратегические цели конкретизируются в тактических целях, учитывающих текущую конкурентную ситуацию и точно определяющих желаемые рубежи. Соответственно они носят краткосрочный, оперативный характер, например достижение определенной величины прибыли или рентабельности, объема сбыта или доли на рынке, темпов роста производства и сбыта и т.д.

Таким образом, при движении по пирамиде целей сверху вниз происходит конкретизация целей и сужение их временного горизонта. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

Портфельная стратегия и конкурентная стратегия

Концепция стратегии фирмы за послевоенный период претерпела определенную эволюцию, которая была непосредственным образом связана с изменениями в характере и степени интенсивности конкурентной борьбы. Так, после Второй мировой войны рынки большинства товаров, включая и банковские услуги, не были заполнены, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. Конкуренция была малоинтенсивной, и главной проблемой стратегии фирмы было управление ресурсами, прежде всего капиталом. Такая стратегия получила название портфельной.

Портфельная стратегия предполагает выбор направлений (хозяйственных объектов) для инвестирования, формирование инвестиционного портфеля фирмы. В самом общем виде она связана со следующими моментами:

• приобретения в новых отраслях (для банка это может быть создание дочерних фирм, функционирующих как в отраслях банковского рынка, так и за его пределами — страховых, инвестиционных компаний, иных финансовых учреждений, а также нефинансовых предприятий);
• укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений (например, поглощение банком другого кредитного института и превращение его в свой филиал);
• постепенный выход из нежелательных отраслей (в частности, отказ банка от оказания нерентабельных или высокорискованных услуг);
• продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры (в том числе преобразование банковских подразделений — например, лизингового или факторингового отдела — в самостоятельные специализированные учреждения);
• размещение ресурсов в форме капитала и затрат (для банка это означает прежде всего управление ликвидностью баланса);
• создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;
• использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями (наиболее полно эта идея реализована в модели универсального банка, в качестве примера можно привести взаимодополнение кредитных услуг и приема депозитов, консультационное сопровождение всех видов услуг и т.д.).

Концепция портфельной стратегии вполне соответст вовала ситуации, преобладавшей до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было не очень высоким. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с инвестиционного портфеля на достижение высокой конкурентоспособности, а стратегия из портфельной превратилась в конкурентную.

Конкурентная стратегия — это совокупность правил, которым должна следовать фирма для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является неотъемлемой составной частью системы целей коммерческого банка. Для того чтобы успешно ориентироваться среди стратегических альтернатив, современной экономической наукой и практикой разработан целый ряд подходов к классификации типов стратегий.

Типология банковских конкурентных стратегий

Уровни банковской стратегии

Сама являясь элементом (уровнем) системы целей банка, стратегия представляет собой многоуровневую систему. Так, в американской экономической литературе выделяют четыре уровня предпринимательской стратегии:

1. корпоративная стратегия;
2. деловая стратегия (стратегия деловой сферы);
3. функциональная стратегия;
4. оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия (corporate strategy) — это стратегия компании как единого целого. Она непосредственно «примыкает» к корпоративной миссии, определяя, в каких предпринимательских сферах (на каких рынках) функционирует компания, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ориентируется на широкий или узкий круг потребителей.

Меловая стратегия (business strategy) разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в компании. Если фирма однопродуктовая, то корпоративная и деловая стратегии идентичны. У диверсифицированной фирмы (в том числе у банка) деловых стратегий несколько.

Функциональная стратегия (functional strategy) определяется для каждой функциональной сферы компании, например производство, сбыт, финансы.

Оперативная стратегия (operation strategy) формулируется для обособленных подразделений компании — функциональных отделов, управлений, филиалов, представительств и т.д.

Наиболее важными уровнями на этапе формулирования стратегии являются корпоративный уровень и уровень деловой сферы (функциональный и оперативный уровни имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегии).

Корпоративные банковские стратегии. Матрица Портера

При принятии наиболее фундаментальных стратегических решений, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться ставшей классической концепцией Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

В своей знаменитой книге «Конкурентная стратегия» М. Портер выделил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

1. стратегия лидерства в снижении издержек;
2. стратегия дифференциации;
3. стратегия фокусирования (концентрации) (табл. 20.3).

Таблица 20.3.

Матрица Портера

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При массовом производстве она может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам. Это позволяет получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Такая стратегия применима на рынках стандартизированных товаров и услуг (совершенная конкуренция, однородная олигополия). В банковском деле такая стратегия применима в сфере массовых услуг для населения.

Стратегия дифференциации означает, что фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который является в своем роде уникальным, выделяющимся (по дизайну, качеству и т.п.). Это позволяет сформировать потребительские предпочтения, не являющиеся сильно зависимыми от цены. Эта стратегия предпочтительна на рынках дифференцированных товаров (монополистическая конкуренция, дифференцированная олигополия). Банками она может применяться в сфере услуг для предприятий и индивидуализированных услуг для населения, при введении на рынок новых услуг и т.д.

Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредоточивает свое внимание на узком рынке или рыночном сегменте (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе). Если первые две стратегии могут быть использованы в первую очередь универсальными банками, то зга стратегия приемлема для специализированных кредитно-финансовых институтов (например, для банка с ориентацией на оказание услуг населению, «карманного» банка крупного объединения или «элитарного» частного банка).

Существуют два варианта стратегии фокусирования. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает дифференциацию продукта, пытаясь тем самым выделиться среди других аналогичных предприятий. Выбор варианта зависит от характера продукта и целевого рынка. Каждой из трех стратегий присуши свои недостатки, так как псе они являются в той или иной степени рискованными.

Опасности, сопряженные с дифференциацией, следующие:

• разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, для того чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;
• потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться из-за роста их информированности;
• имитация продукции, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

В число опасностей, сопряженных с фокусированием, входят следующие:

• усиление разрыва в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;
• различия между видами продукции и услуг, требуемыми узкой целевой группой клиентов и рынком в целом, могут сократиться;
• конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Стратегии банковских деловых сфер

Поскольку основные субъекты банковского рынка — коммерческие банки — по определению являются диверсифицированными предпринимательскими структурами, определение удачного «букета» деловых стратегий для относительно обособленных деловых сфер (таких, как кредитование, вклады, расчетно-кассовое обслуживание и др.) чрезвычайно важно для успешного ведения конкурентной борьбы на банковском рынке. При определении банком своей деловой стратегии можно воспользоваться уже разработанными мировой экономической наукой и практикой подходами. Большинство из них основаны на построении двухмерных матриц, каждому сектору (квадранту) которых соответствует определенная типовая стратегия.

Наиболее общими стратегическими альтернативами для деловой сферы являются рост и сокращение. Поскольку большинство банковских отраслей в России развиваются в настоящее время достаточно быстро, основная масса банков придерживается стратегии роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кратко- и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов.

Стратегия роста. Матрица И. Ансоффа. Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары — рынки» американского экономиста И. Ансоффа (табл. 20.4).

Матрица И. Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и (или) увеличения сбыта:

• проникновение на рынок;
• развитие рынка;
• разработка товара;
• диверсификация.

Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Она широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением ВНОВЬ создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Возможны три варианты этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования (rate of usage) продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Увеличение масштабов использования широко применяется прежде всего производителями товаров народного потребления. Банки также учитывают эту стратегическую возможность. Так, когда в США были впервые введены индивидуальные пенсионные счета, большинство банков сосредоточили свои усилия на лицах с высокими доходами, поскольку они могли вносить наиболее значительные суммы на эти счета. По мере исчерпания спроса в этом наиболее «урожайном» сегменте рынка банки переключились и на другие сегменты, прилагая усилия по увеличению масштабов использования этих счетов. В России, по-видимому, выигрышным вариантом этой стратегии будет в ближайшем будущем широкое распространение «зарплатных» сберегательных счетов для населения.

В то же время следует иметь в виду, что этот тип стратегии подходит не для всех услуг. Так, потребительские ссуды являются продуктом, чрезмерное увеличение спроса на который может оказаться для банка невыгодным. В современных российских условиях опасным для небольших банков является чрезмерное увлечение вкладами, что связано с отсутствием адекватного числа и объема каналов вложения средств (большинство кредитов очень рискованные), а также снижением темпов инфляции (после чего обещанные многими банками высокие проценты по вкладам оказалось невозможно выплатить).

Второй вариант поведения при проникновении на рынок — переманивание клиентов у конкурентов — также имеет место на банковском рынке. При этом наибольшую активность проявляют вновь созданные (или только стремящиеся войти на новый для них рынок) финансово-кредитные институты, применяя как честные (реклама, работа с общественностью), так и не вполне честные (распространение негативной информации о конкурентах) методы. Крупные конкуренты ведут борьбу, как правило, только за выгодных клиентов, привлекая их на индивидуальной основе и отказывая в обслуживании мелким клиентам, так как высокие издержки на обслуживание множества мелких клиентов не покрываются в достаточной мере доходами от использования их средств, что снижает получаемую банком прибыль.

Третья стратегическая возможность — привлечение новых клиентов, пока что не являющихся потребителями банковских услуг данного вида. В России в связи с недостаточной развитостью банковского рынка она весьма привлекательна. Основным средством ее практической реализации является реклама. Другим примером является перекрестная продажа банковских услуг, когда при посещении клиентом банка для получения какой-либо одной финансовой услуги банковские служащие прилагают усилия, направленные на то, чтобы заинтересовать его также и другими оказываемыми услугами. В США этот вариант широко используется для трастовых услуг.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже сушествуюшие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно выделить:

1. выявление новых областей применения банковских продуктов;
2. продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка;
3. географическую экспансию.

Прежде всего, эта стратегия используется в тех случаях, когда для хорошо известного продукта (услуги) выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. В отечественном банковском деле такой процесс особенно бурно протекал во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализации банки начали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. Банк может также попытаться предложить потребителям новые направления использования уже известных им услуг. Так поступают западные банки, вводя и активно рекламируя новые направления потребительского кредита: кредит на приобретение жилья, автомобиля, туристической путевки. Тем самым банк оказывает косвенное воздействие на спрос и привлекает новых клиентов.

Стратегия развития рынка может осуществляться в форме продвижения существующих продуктов в новые рыночные сегменты в случае, когда вновь введенный продукт был успешно принят на первоначально намеченных целевых рынках. Так, услуги, ориентированные первоначально только на состоятельных потребителей (пластиковые карты), банки постепенно начинают предлагать и целевым группам с более низким уровнем доходов. Этот вариант актуален и в том случае, когда в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают принципиально новые сегменты. К числу таких новых сегментов на отечественном банковском рынке можно отнести рынок услуг для очень богатых частных клиентов (так называемых «новых русских»), предъявляющих повышенный спрос на индивидуальность обслуживания и внешнюю атрибутику.

Примером стратегии развития рынка может быть и проникновение финансового института на новые географические рынки (другой район, город, область и т.д.). В прошлом географическая экспансия осуществлялась посредством открытия новых филиалов, нредставительств, удаленных рабочих мест, дочерних компаний и т.д. В настоящее время для целого ряда традиционных услуг существует возможность проникать на новые рынки путем установки банковских автоматов и установления связей с помощью современной техники телекоммуникаций.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще — модификации уже имеющихся товаров и услуг и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Вариантами этой стратегии являются:

1. модификация существующих услуг;
2. дифференциация качества услуг;
3. создание новых услуг.

Модификация существующих услуг — это стратегия, которую используют многие банки, предлагая депозитные сертификаты с различным номиналом (и вклады с различными условиями по срокам, суммам и т.д.), так чтобы они были доступны потребителям с различным уровнем дохода. Придание новых черт старым продуктам, спрос на которые сокращается, может повысить внимание к ним со стороны потребителей.

Дифференциация качества услуг предполагает, что один и тот же вид услуг может присутствовать на рынке в нескольких вариациях различного качества и предлагаться, естественно, по разным ценам. При этом более дешевые услуги будут ориентированы на массовый рынок, а более дорогие (соответственно, более качественные) — на сегменты с более высокими доходами. Примерами дифференциации качества одних и тех же услуг могут быть обычные пластиковые карты и их престижные («золотые», «платиновые») аналоги, традиционное и выездное расчетно-кассовое обслуживание (обслуживание класса «люкс») и т.д.

Весьма актуальным вариантом стратегии разработки товара на российском банковском рынке является создание новых услуг. Российские коммерческие банки активно перенимают опыт зарубежных финансово-кредитных институтов, пополняя свой ассортимент услугами, обычными для западных, но новыми для наших потребителей. Можно выделить три вида банковских инноваций:

1. адаптивная инновация. Это наименее сложный вид инновации, предполагающий минимальные изменения в продукте или услуге и не требующий никаких изменений в поведении потребителей. В то же время такая инновация является и самой простой сточки зрения копирования конкурентами. Примером может быть формирование взаимосвязанных пакетов тоже знакомых потребителям банковских услуг;
2. функциональная инновация. При этом типе инновации сохраняется функция продукта, но характер реализации функции меняется. Покупатели получают возможность удовлетворять свои потребности новым (лучшим) способом. Тем самым этот тип инновации требует определенных изменений в привычках покупателей. Для зарубежных банков функциональными инновациями явились в свое время банковское обслуживание по почте и внедрение банковских автоматов;
3. фундаментальная инновация. Это наиболее сложный тип инновации, в котором реализуется новая концепция или идея, в результате чего возникают новые функциональные качества. Внедряемый продукт является абсолютно новым (неизвестным ранее) и удовлетворяет потребность, которая ранее не замечалась или не удовлетворялась в достаточной мере. Для России такими инновациями можно считать внедрение пластиковых карг, предложение индивидуальных сейфов и другие услуги, перенимаемые у зарубежных банков.

Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые услуги. Такая стратегия используется для того, чтобы не стать чересчур зависимым от одного продукта или одной ассортиментной группы. Именно применение этой стратегии привело к универсализации банковской деятельности, значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами и возникновению, финансовых конгломератов. Очень активно применяется небанковскими конкурентами коммерческих банков. Выбор варианта стратегии роста по матрице И. Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

Матрица «товары — рыночная определенность». Своеобразной модификацией матрицы И. Ансоффа является матрица «товары — рыночная определенность». Ее отличия от матрицы «товары — рынки» заключаются, во-первых, в большем количестве квадрантов (их не 4, а 9) и, во-вторых,, в наличии в каждом квадранте количественной (вероятностной) оценки возможностей сбыта данного товара на данном рынке, что помогает сделать стратегические решения более обоснованными (табл. 20.5).

Как показывает практика, гораздо труднее продать покупателям новый продукт (услугу), чем тот, который они уже привыкли приобретать. Точно так же по опыту известно, что предлагать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким к тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать совершенно новые рынки. В связи с этим наивысшая степень вероятности достижения фактическим объемом продаж потенциальной емкости рынка (90%) будет иметь место при стратегической ориентации банка на реализацию существующего в настоящее время ассортимента услуг имеющимся потребителям. По мере удаления от этого исходного состояния в направлении новых услуг и новых рынков сбыта вероятность падает и достигает минимального значения (10%) при ориентации банка на производство совершенно новых услуг и реализацию их на совершенно новом рынке, т.е. на диверсификацию.

При использовании матрицы ее клетки заполняются произведениями соответствующих вероятностей на величины потенциальных объемов продаж. Это делается для количественного определения планируемого объема продаж или приоритетных направлений развития бизнеса: на каких категориях потребителей имеет смысл сосредоточить внимание, какие игнорировать, производство каких видов товаров следует развивать, а каких — нет.

Стратегия сокращения. Гораздо менее популярной и сравнительно редко выбираемой является стратегия сокращения, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой стратегии также может быть несколько вариантов:

• ликвидация, наиболее радикальным вариантом которой является полная распродажа материальных запасов и активов института;
• отсечение лишнего — продажа некоторых подразделений или отказ от определенных видов деятельности. Так, коммерческий банк может полностью отказаться от обслуживания населения, закрыть отдел факторинговых или лизинговых услуг и т.д.;
• переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. Подобную стратегию вынужденно применяли многие инвестиционные институты по окончании периода чековой приватизации в России.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании систематически ухудшаются, при экономическом спаде или резком изменении конъюнктуры по тем или иным причинам. Для крупных диверсифицированных организаций, какими являются банки, как правило, характерно сочетание стратегий роста и сокращения: го одним подразделениям или ассортиментным позициям происходит рост, по другим — сокращение.

Итак, основными стратегическими альтернативами для банковской деловой сферы являются рост и сокращение. Но как банку определить, в каком направлении стоит расти, а в каком сокращаться? Для научно обоснованного ответа на этот вопрос при разработке банковской деловой стратегии целесообразно использовать инструментарий портфельного анализа.

Концепция портфельного анализа. Матрица Бостонской группы. К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы. Эта модель делит все товары, продаваемые фирмой на рынке, на четыре типа: I) «звезда»; 2) «дойная корова»; 3) «трудный ребенок» и 4) «собака» (табл. 20.6).

Типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (т.е. рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли фирмы (т.е. ее доли в сравнении с ведущими конкурентами) на этом рынке¹. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия. В качестве критериев отнесения товара к той или иной группе используются темпы роста отрасли и относительная доля фир»мы на рынке. Под темпами роста отрасли подразумевается ежегодный рост сбыта всех аналогичных компаний на данном рынке. Относи»тельная доля на рынке представляет собой долю в сравнении с веду»щими конкурентами (при таком подходе в одной отрасли 10% рынка могут оказаться высокой долей, в то время как в другой 20% будут низким показателем).

«Звезда» характеризуется лидирующим положением (высокая доля) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Ее типовая стратегия — интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли рынка (наступательная стратегия). «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или расширение сбытовой сети. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращает»ся в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (высокая доля) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Ее стратегия — использование прибыли для поддержания доли на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Такой товар обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг «дойная корова» дает прибыли больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, и избыточные средства могут быть использованы, например, для фи»нансирования развития товара-«звезды». В отношении «дойной коро»вы» фирма ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых ва»риантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» (в других вариантах — «теленок» или «вопроси»тельный знак») занимает незначительную долю на развивающемся отраслевом рынке. В случае наличия в ассортименте такого товара фирме необходимо сделать выбор из двух альтернативных страте»гий — расширение инвестиций и интенсификация маркетинговых усилий (наступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Иногда такое разветвле»ние называют селективной стратегией.

Поддержка «трудного ребенка» со стороны потребителей незна»чительна, конкурентные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или уве»личения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны зна»чительные средства. Компания должна решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улуч»шить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор реше»ния зависит от того, насколько велики шансы на улучшение конку»рентной позиции и превращение товара в «звезду», а также от нали»чия достаточных финансовых ресурсов (например, в лице «дойной коровы»).

«Собака» — это товар с ограниченным объемом сбыта (низкая доля) в зрелой или сокращающейся (малоперспективной) отрасли (медленный рост). Стратегия в отношении такого товара может быть только одна — уход с рынка (дезинвестиционная стратегия). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, этому товару не уда»лось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он су»щественно отстает от конкурентов по сбыту, имиджу, уровню издер»жек и т.д. Для него характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Фирма, выпускающая такой товар, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством уменьшения до минимума обеспечивающего обслужива»ния или уйти с рынка.

Поскольку банковский ассортимент достаточно обширен, имеет смысл проанализировать его с использованием Бостонской матрицы и выявить, какие из услуг могут выполнять функцию «дойной коровы», а какие из «трудных детей» имеют перспективы стать «звездами». Очевидно, что на первую роль больше всего подходят традиционные банковские услуги, а на вторую — финансовые инновации.

Банковский менеджер должен стремиться поддерживать баланс между «производителями» наличных средств в портфеле («дойная корова», в какой-то мере «собака») и «потребителями» этих средств («звезда», «трудный ребенок»), а также контролировать перемещения продуктов по матрице, происходящие с течением времени.

Матрица «Дженерал Электрик». Недостатком Бостонской кон»цепции является проблематичность проведения границы между «вы»сокими» и «низкими» показателями. Может сложиться ситуация, ког»да подразделение или продукт будут занимать промежуточную пози»цию, что затруднит выбор стратегии. Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу компании «Дженерал Электрик», разрабо»тав матрицу «привлекательность рынка — конкурентоспособность то»вара». Наряду с «высокими» и «низкими» в этой матрице выделены «средние» показатели. В связи с этим вместо четырех она состоит из девяти квадрантов (табл. 20.7).

Однако в противоположность классической матрице из четырех квадрантов, преимуществом которой является простота количественной оценки избранных критериев, понятия «привлекательность рынка» и «конкурентоспособность товара» четкой количественной определенности не имеют. В связи с этим применяют специально разработанные оценочные системы, при которых отдельные составляющие привлекательности рынка и конкурентоспособности товара получают выражение в условных баллах (табл. 20.8 и 20.9).

Таким образом, матрицы Бостонской консультативной группы и «Дженерал Электрик» помогают банку определить, для каких деловых сфер следует избирать стратегию роста, а для каких — стратегию сокращения. На основе рассмотренных матриц можно определять не только текущие стратегии, но и будущие, если известны закономерности перемещения деловых сфер из одного квадранта в другой. Такую возможность предоставляет концепция жизненного цикла продукта.

Концепция жизненного цикла продукта. В основе портфельного подхода лежит положение о том, что любой банковский продукт с момента своего возникновения проходит ряд стадий развития, получивших в своей совокупности название жизненного цикла продукта (ЖЦП). Число стадий в разных интерпретациях жизненного цикла продукта различно, но большинство экономистов сходятся на том, что основными являются четыре:

1. вводная стадия (introductory stage);
2. стадия роста (growth stage);
3. стадия зрелости (maturity stage);
4. стадия упадка (decline stage).

Вводная стадия жизненною цикла продукта характеризуется низкими объемами продаж и зачастую отрицательными финансовыми результатами (убытками). Это продолжается, как правило, относительно недолго и объясняется действием ряда факторов: неизвестностью продукта потребителям и связанным с этим высоким уровнем расходов по его продвижению; ограниченностью возможностей распространения и т.д. В связи с этим некоторые финансовые институты предпочитают не быть первыми, а внедрять продукты, которые уже зарекомендовали себя на рынке. На вводной стадии в России находятся, например, пластиковые карты (по крайней мере, на провинциальных рынках). Цель банков заключается в ознакомлении клиентов с этим видом услуг, делая упор не на деталях, а скорее на самом факте, что они начали оказывать услуги такого рода.

По прохождении вводной стадии продукт оказывается на стадии роста. На этой стадии усиливается интенсивность конкуренции, так как другие институты финансового рынка стремятся также пополнить свой ассортимент пользующимся успехом продуктом. Меняются и пели коммуникационной политики: поскольку продукт уже известен, акцент делается на то, чтобы сделать его узнаваемым, дифференцировать свой продукт от аналогичных продуктов других банков. Эта стадия может характеризоваться как снижением цен на продукты, на которые изначально была установлена высокая цена, так и повышением цены на дешевые продукты. Кроме того, продукт может подвергнуться модификации в направлении большего соответствия его характеристик запросам потребителей. Так, когда американские банки впервые внедряли индивидуальные пенсионные счета, они имели вид депозитных сертификатов с одним или двумя вариантами условий погашения и отсутствием платы за ведение счета. В дальнейшем условия стали более многообразными как с точки зрения предлагаемых обладателям этих счетов услуг, так и с точки зрения их оплаты.

Финансовые результаты на этой стадии становятся положительными и приобретают тенденцию к росту. На отечественном банковском рынке большинство продуктов находятся как раз на стадии роста.

По истечении стадии роста продукт вступает в стадию зрелости. Наиболее характерная черта этой стадии — замедление роста продаж и повышения прибыли. Конкуренция начинает спадать. Требуется внесение изменений в продукт и политику фирмы. Цены могут быть несколько снижены. Снижается активность в распространении, внимание переключается на другие продукты. По мере снижения прибылей могут быть предприняты меры по снижению издержек. В США на многих рынках в стадию зрелости вступили сберегательные счета. Чтобы повысить прибыльность этих услуг, многие банки вводят плату за ведение счета в случае, если сумма на счете падает ниже определенного минимума, и устанавливают минимальную сумму вклада. На этой же стадии в США находятся обычные чековые счета. Для того чтобы поддержать «на плаву» этот продукт, многие банки вводят новые схемы платы за ведение счетов и пытаются снизить свои издержки, вводя необходимый минимум операций по счету.

Продукты на стадии упадка характеризуются резким уменьшением объема продаж и .постоянным снижением прибылей. Задача банка — «вычерпывание» оставшегося потенциала и удаление продукта из ассортимента (нельзя ждать, пока он станет неприбыльным).

Характерной чертой банковских услуг является то, что в зависимости от рынка определенные услуги могуг находиться на различных стадиях жизненного цикла. На одном рынке продукт может переживать рост, а на другом быть на стадии зрелости. В России это можно видеть при сопоставлении московского и региональных рынков банковских услуг. Различна может быть и продолжительность отдельных стадий у разных продуктов. Результаты сбыта этих продуктов различны, и это побуждает банковских менеджеров принимать различные решения в ответ на изменения рыночных условий.

Таким образом, ценность концепции жизненного цикла продукта для разработки конкурентной стратегии заключается в предупреждении банковских менеджеров о необходимости разработки новых продуктов на смену уходящим, что помогает обеспечивать стабильный объем сбыта и уровень прибыли.

Можно сделать вывод о том, что в наиболее общих чертах формулирование стратегии сводится к определению целевого рынка и методов конкуренции (стратегии низких издержек, дифференциации и фокусирования) для банка в целом, а также оптимальной динамики (стратегии роста и сокращения) для отдельных деловых сфер.

20.4. Реализация маркетинговой стратегии банка

Товарная политика банка

Товарная политика (планирование банковского продукта) заключается в определении и изменении характера и ассортимента предлагаемых услуг (ассортиментная политика), их качества (политика качества) и объема предложения (объемная политика). Ассортиментная политика является основным элементом системы мер по реализации стратегии. Двумя ее ключевыми задачами являются формирование базового и текущего ассортимента.

Определение базового ассортимента

Решение о структуре базового ассортимента банк принимает уже на этапе его создания. Должен ли он быть узким (как у специализированного финансово-кредитного института) или широким (как у универсального банка)? Каждый из типов базового ассортимента имеет свои плюсы и минусы..Преимуществами узкого ассортимента являются:

• особое качество услуг, в частности в том случае, если банку удастся найти рыночную нишу, не использованную конкурентами;
• экономия на издержках, вытекающая из более высокой производительности специализированного труда.

Однако существенным недостатком узкого ассортимента является то, что развитие института в этом случае решающим образом зависит от конъюнктуры в относительно узком рыночном секторе и тем самым подвержено значительному предпринимательскому риску. В связи с этим многие институты банковского рынка предпочитают иметь широкий ассортимент. Его преимуществами являются:

• привлекательность как для клиента, имеющего возможность получать все банковские услуги «из одних рук», так и для банка, имеющего возможность получать всестороннюю информацию о клиенте, особенно в том случае, если клиент использует банк как свой финансовый центр;
• более равномерная загрузка банковских мощностей, так как банк имеет возможность переброски персонала и материальных ресурсов из одних деловых секций в другие в зависимости от производственной необходимости;
• возможность уравновешивающего ценообразования, когда услуги одной деловой сферы предлагаются клиентам на льготных условиях за счет того, что услуги другой приносят достаточную прибыль;
• рассеивание предпринимательского риска за счет диверсификации и тем самым возможность стабилизации рентабельности.

С теоретической точки зрения риск будет полностью исключен в том случае, если у банка имеются две деловые секции (два основных рынка сбыта), каждая из которых в долгосрочном аспекте имеет в среднем равновысокую рентабельность; при этом, однако, они имеют отрицательную взаимную корреляцию и показывают одинаковые колебания. Так, зарубежная банковская практика свидетельствует о том, что кредитные операции приносят максимум прибыли в период наивысшей конъюнктуры, когда инвестиционная активность и спрос на кредит со стороны предприятий и населения особенно высоки. Кредитные риски в этот период малы, так как при высокой конъюнктуре даже относительно слабые предприятия оказываются прибыльными и способными погашать взятые ссуды. Напротив, в периоды спада и депрессии (нынешняя российская ситуация) прибыли от кредитования низки, а кредитные риски особенно высоки.

Банки, осуществляющие операции с акциями, процветают на стадии оживления, т.е. перед наступлением пика конъюнктуры, поскольку динамика курсов акций на фондовой бирже, как правило, предвосхищает наивысшую конъюнктуру. В связи с этим банки выигрывают за счет прироста курсовой стоимости принадлежащих им акций, эмиссионных операций, но больше всего — за счет купли-продажи акций клиентов. А в периоды пика конъюнктуры и последующего спада доходы от этих операций низки — и вновь по причине предвосхищения рецессивного развития экономики на фондовой бирже.

Напротив, именно на этих фазах могут быть особенно высоки доходы от операций с неизменным процентом ценных бумаг. На стадии спада деятельность центрального банка регулярно переключается с политики «дорогих денег» на политику «дешевых денег». А поскольку при снижающем уровне банковского процента клиенты, желающие получать максимальные доходы, начинают уделять внимание облигациям, то торговля ими может быть весьма прибыльной для банка. Помимо этого, растут доходы от собственных пакетов облигаций и от прироста их курсовой стоимости.

Таким образом, кредитные операции и сделки с различными видами ценных бумаг имеют разную, подчас прямо противоположную динамику рентабельности, достигающую наивысших и наинизших величин на разных стадиях экономического цикла. Рассеивание риска, осуществляемое в случае широкого ассортимента, ведет к стабилизации рентабельности банка. Если решение о базовом ассортименте принято в пользу широкою ассортимента универсального банка, то Предметом ассортиментной политики в этих рамках будут виды услуг текущего ассортимента или отдельные услуги.

Изменение текущего ассортимента

Еще в 50-е годы текущий ассортимент предлагаемых банковских услуг в странах Западной Европы был весьма ограничен. Однако в последующие 20 лет изменение ассортимента стало одним из ключевых инструментов маркетинг-микс, и на сегодняшний день банки развитых стран оказывают своим клиентам свыше 300 различных услуг. При этом текущий ассортимент подвержен, по существу, ежедневным изменениям, не затрагивающим его базовой направленности. Такие изменения текущего ассортимента можно охарактеризовать как политику ассортиментной гибкости. Способами ее реализации могут быть:

• расширение ассортимента посредством введения в него новых видов услуг. Этот инструмент характерен для институтов, последовательно проводящих стратегию диверсификации;
• сужение ассортимента посредством удаления из него определенных видов услуг;
• замена старых видов услуг новыми (например, замена сберкнижек пластиковыми картами);
• углубление ассортимента путем внесения изменений (модификаций) в существующие продукты исходя из потребностей рынка в целом или отдельных сегментов;
• позиционирование продуктов, т.е. создание желаемого образа продукта в глазах клиентов, помогающее банкам дифференцировать свои продукты и сформировать потребительские предпочтения. Позиционирование может основываться как на реально существующих, так и на мнимых, искусственно внушаемых потребителям отличиях банковских продуктов;
• разработка новых областей применения или выявление новых групп потребителей для существующих банковских продуктов.

Банковской ассортиментной политике последних десятилетий в странах Запада присуши следующие особенности. Во-первых, в период бурного развития банковского дела в 60-80-х годах банками были разработаны многочисленные новые продукты, в результате чего в настоящее время по всем целевым группам ассортимент услуг является практически исчерпывающим. Учитывая это, а также высокие издержки, с которыми связано внедрение новых продуктов, и быстроту реакции конкурентов на олигополистическом рынке, существенных ассортиментных новаций в ближайшем будущем ожидать не приходится. Более того, рост издержек и стремление клиентов (особенно массовой частной клиентуры) видеть в своем банке широкий, но в достаточной степени обозримый ассортимент услуг могут в будущем привести скорее к сужению ассортимента.

Во-вторых, отмеченный рост издержек привел к ярко выраженной ориентации политики текущего ассортимента на повышение рентабельности, реализуемой в ее направленности на снижение издержек или на увеличение выручки.

Примеры мероприятий, направленных на снижение издержек:

• сознательный отказ от более «затратоемких» услуг в пользу менее «затратоемких» (например, замена индивидуализированных услуг стандартизированными);
• политика косвенного ассортимента, при которой банк предлагает услугу на рынке, но оказывает ее не сам, а (полностью или частично) при посредстве другого кредитного института (например, выдача консорциального кредита).

Примеры мероприятий, направленных на увеличение выручки:

• оказание дополнительных услуг за счет более полного использования имеющихся ресурсов (например, если не полностью загружены мощности собственного вычислительного центра, то банк может предлагать клиентам услуги, связанные с использованием компьютеров);
• политика косвенного ассортимента с привлечением дочерних или принадлежащих банку на долевой основе кредитно-финансовых учреждений (например, предложение лизинговых услуг с привлечением лизинговой компании, в которой банк обладает пакетом акций).

В-третьих, особенностью оформления банковского продукта в 70-е годы стало «пакетирование» (packaging), т.е. объединение взаимодополняющих услуг в своего рода «пакеты». При этом иногда в такие «пакеты» включаются не только банковские, но и некоторые небанковские услуги (например, потребительский кредит, совмещенный со страхованием жизни). Различают типовые (заранее сформированные) и индивидуальные пакеты услуг. В типовые пакеты включаются услуги, являющиеся наиболее типичными для того или иного сегмента рынка.

Так, еще в начале 70-х годов «Уэллс Фарго Бэнк» (США) разработал «Золотой счет Уэллс Фарго» — пакет услуг, включавший чековый счет с неограниченной возможностью выписки чеков, кредитную карту, индивидуальный сейф для хранения ценностей, льготные ставки по ссудам, специальный сберегательный план и некоторые другие услуги. За первый месяц после внедрения этого продукта на рынок было открыто более 7000 таких счетов — в три раза больше, чем открывалось обычных счетов ежемесячно.

Индивидуальные пакеты предназначены в основном для крупных корпоративных и частных клиентов и ориентированы на решение их конкретных финансовых проблем. Нередко за их оказание отмечает так называемый персонатьный банкир, обслуживающий данного клиента. Метод «пакетирования» услуг применяется и российскими банками. Так, владельцы пластиковых карт Мост-банка автоматически являются застрахованными по страховому полису фирмы РОСНО. Получив такой полис, владелец карты оказывается застрахован от целого ряда неприятностей, которые могут произойти при поездках за границу.

В-четвертых, еще одной особенностью товарной политики, сформировавшейся в 70-е годы, но приобретшей особенную актуальность в 80-е, является так называемая перекрестная продажа (cross-selling), направленная на то, чтобы превратить случайного клиента в постоянного, побудить каждого клиента к приобретению как можно большего количества услуг.

Таким образом, ассортиментная политика финансово-кредитного института предполагает определение базовых широких или узких рамок ассортимента и постоянный контроль за его наполнением.

Политика качества

Возрастание роли политики качества как направления банковской политики происходило по мере усиления интенсивности банковской конкуренции и возрастания требовательности потребителей банковских услуг. Высокая роль качества обусловлена его непосредственной взаимосвязью с рентабельностью финансово-кредитного института; улучшение качества привлекает клиентов и способствует увеличению объемов реализуемых банковских услуг, что выражается в увеличении прибыли и снижении средних издержек. Поданным исследований американских экономистов, дружелюбное и квалифицированное обслуживание является основным критерием выбора банка для большого числа потребителей. По результатам опроса, проведенного в Германии в 1987 г., около 20% всех клиентов, сменивших обслуживающий их банк, назвали в качестве причины неудовлетворенность качеством обслуживания.

В этих условиях особое значение приобретает правильное определение критериев качества. Характеристиками качества продукции могут быть ее надежность, долговечность, безопасность, полезный эффект, издержки потребления, внешний вид, сервисное обслуживание и др. Несмотря на то что важность проблемы качества в банковских кругах промышленно развитых стран Запада является общепризнанной, до сих пор нет единства по поводу того, что следует понимать под качеством банковских услуг. Так, в американской экономической литературе на протяжении многих лет качество банковских услуг ассоциировалось с вежливостью обслуживания (courtesy). Однако по мере возрастания внимании к этой проблеме стали появляться и другие подходы к определению качества. Например, Ф. Кросби считает, что качество определяется соответствием банковских услуг требованиям потребителей (conformance to requirements). Наличие различных точек зрения по поводу качества в банковском деле неудивительно: поскольку банковские услуги (как и любые другие услуги) по определению неосязаемы, их качество является в значительной степени субъективной категорией.

Важным методологическим подходом к исследованию качества банковских услуг является выделение двух аспектов этой проблемы и, соответственно, двух систем критериев качества: с позиции банка и с позиции клиента. Именно так подошли к определению качества специалисты Кельнской городской сберкассы (Stadtsparkasse Koln) из Германии. По их мнению, для самого банка качественный уровень работы определяют: скорость внутренних рабочих процессов, уровень издержек на исправление ошибок, эффективность рабочих процессов, уровень мотивации работников, производительность труда, степень кредитного риска и др., соотносимые с уровнем затрат на производство банковских услуг. С точки зрения клиента критериями качества банковского обслуживания являются: скорость обслуживания, срочность осуществления операций, наличие ошибок и неточностей, часы работы банка, качество консультирования (глубина, активный или пассивный характер), личностная сторона отношений с банком и др.; уровень качества банковских услуг клиенты сопоставляют с их ценами.

Очевидно, что в своей деятельности банк должен учитывать обе группы критериев (при этом следует иметь в виду, что для различных видов банковских услуг набор критериев будет различаться). Однако в условиях усиления банковской конкуренции ведущее значение приобретает точка зрения банковских клиентов. Это обстоятельство нашло выражение в концепции воспринимаемого качества банковского обслуживания (perceived service quality). Суть ее заключается в том, что качество определяется не просто совокупностью свойств той или иной банковской услуги, а соотношением этих свойств, с одной стороны, и ожиданий потребителей — с другой, соответствием характеристик банковской услуги требованиям клиентов. Иными словами, банковские менеджеры должны иметь четкое представление о том, что важно для потребителей.

Следует отметить, что система управления качеством банковских услуг является предметом регулирования со стороны органов стандартизации и качества. Так, согласно международным стандартам И СО (ISO — International Standard Organisation) серии 9000, в процессе проектирования любой услуги должна быть составлена ее спецификация, содержащая четко очерченные характеристики (параметры), поддающиеся наблюдению и опенке. Регламентация таких характеристик осуществляется в нормативных документах — стандартах различного уровня: государственного, отраслевого или внутрифирменного. Характеристики могут иметь количественное (подвергаться измерению) или качественное выражение (подвергаться сопоставлению по качеству) в зависимости от того, как и кем производится оценка — непосредственно самой банковской организацией, контролирующими ее деятельность организациями или потребителем. Таким образом, нормативные документы должны содержать оптимальный комплекс характеристик качества услуги, процессов ее предоставления, правила и методы определения характеристик и контроля качества. Примерами характеристик, устанавливаемых нормативными документами, являются: надежность, точность, полнота исполнения услуги, время ее ожидания и предоставления, время технологического цикла, вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, комфорт и эстетика места предоставления услуги.

В России по инициативе Госстандарта РФ была создана рабочая группа по разработке проекта концепции стандартизации и сертификации банковских технологий, В первую очередь предполагается сертифицировать услуги, оказываемые банками своим клиентам. Рабочая группа внесет ясность, что отнести к сфере добровольной сертификации, а что к обязательной. В частности, обязательной сертификации могут подлежать банковские операции, информационные технологии, носители информации, в том числе и пластиковые карты, системы защиты банковской информации и средства производства, используемые при оказании банковских услуг. Добровольно может быть сертифицировано качество услуг банков, что широко используется на Западе небольшими банками для улучшения своих показателей в ходе рекламной кампании.

Отношение конкретного банка к проблеме качества зависит от его корпоративной стратегии. Так, если банк стремится стать лидером в снижении издержек, повышение качества обслуживания может рассматриваться им как нежелательный фактор повышения издержек. Однако большинство современных банков придерживается стратегии дифференциации, что предполагает пристальное внимание к вопросам качества. Некоторые банки даже осуществляют попытки внедрения принципов «тотального управления качеством» (total quality management), предполагающих полное подчинение деятельности банка в целом и всех ее составляющих в отдельности безупречному удовлетворению нужд клиентов.

Помимо обшей ориентации на улучшение качества обслуживания зарубежными банками широко применяется дифференциация качества однотипных услуг в зависимости от цены (обычные и эксклюзивные счета), от целевой клиентуры (массовые и индивидуальные услуги), от каналов сбыта (услуги, реализуемые посредством банковских автомагов, в отделении банка, в консультационном центре) и т.д. Таким образом, политика качества имеет важное значение для реализации стратегии дифференциации, широко распространенной среди банковских институтов.

Объемная политика

Целью объемной (массовой) политики коммерческого банка является влияние на цены через объем выносимых на рынок масс банковских продуктов. Результатом ее мероприятий (например, сознательно создаваемого дефицита) могут быть искусственное увеличение спроса и желаемое повышение цен. Однако в связи с тем что влияние отдельного кредитного института на предложение основного товара финансовых рынков — денежных средств — носит весьма ограниченный характер (основное влияние на денежную массу в обращении оказывает центральный банк в рамках своей кредитно-денежной политики), объемная политика не имеет для коммерческих банков такого большого значения, как ассортиментная.

Для российских банков основным направлением банковской товарной политики является ассортиментная политика, в то время как два других направления развиты в меньшей степени: политика качества — вследствие недостаточного развития российского банковского рынка, объемная политика — вследствие многочисленности конкурирующих институтов.

Ценовая политика банка

Ценовая политика банка предполагает установление цен на различные банковские продукты и их изменение в соответствии с изменением рыночной ситуации. Ее объектами являются процентные ставки, тарифы, комиссионные, бонификации (премии), скидки, а также минимальный размер вклада. Традиционно считается, что цена является одним из определяющих факторов, влияющих на поведение потребителей. И сегодня цена имеет очень большое значение в конкурентной борьбе, несмотря на упоминавшуюся тенденцию повышения роли неценовой конкуренции.

В экономической литературе выделяется три основных подхода банковского ценообразования:

1. ценообразование, ориентированное на издержки;
2. ценообразование, ориентированное на рынок;
3. целевое ценообразование.

Ценообразование, ориентированное на издержки. Долгосрочная стратегическая цель ценовой политики любого банка — это максимизация прибыли. Для того чтобы достичь этой цели, необходимо знать величину и структуру издержек. Ценообразование на основе издержек предполагает, что сначала банк подсчитывает свои издержки и выясняет их зависимость от количества оказанных услуг, а затем цена и объем сбыта банковских услуг устанавливаются таким образом, чтобы выручка от реализации покрывала издержки и обеспечивала необходимую прибыль.

Хотя банки и уделяют много внимания учету затрат, практика показывает, что большинство из них не знает с достаточной точностью, чего стоит им оказание конкретных услуг. Это связано, в частности, со сложной структурой банковских издержек.

Явные (денежные) банковские издержки на оказание конкретной услуги подразделяются на три категории: издержки разработки (development costs), издержки сбыта (delivery costs) и накладные затраты (allocated overhead costs).

Издержки разработки включают все расходы на разработку конкретной услуги: затраты на исследования, материалы, оплату труда и т.д. Эти издержки должны тщательно учитываться и возмещаться.

Издержки сбыта — это расходы, связанные с доведением продукта до потребителя: затраты на оплату труда, маркетинг, материалы и т.д.

Эти два вида издержек подсчитать сравнительно несложно. Гораздо более сложны для определения накладные затраты, точнее, доля общих накладных расходов банка в затратах на оказание отдельной услуги.

Помимо этих явных есть и неявные (скрытые) банковские издержки. Такие издержки могут принимать форму упущенной прибыли, например, если банк предоставляет кредиты по ставкам ниже среднерыночных.

В рамках ценообразования на основе издержек можно выделить несколько методов установления цены. Наиболее традиционным из них является котловой метод. Согласно этому методу банк не производит калькуляцию по каждой конкретной сделке, а учитывает только общие издержки и устанавливает усредненную базовую цену по каждому виду услуг с таким расчетом, чтобы цена покрывала эти средние издержки и включала в себя желаемую прибыль.

Второй метод, часто применяющийся в сочетании с первым — это дифференцированное ценообразование. Согласно этому методу базовая цена в каждой конкретной сделке корректируется, в результате чего происходит дифференциация цен на одну и ту же услугу. Наиболее характерным примером применения этого метода является установление процента за кредит. В качестве критериев дифференциации процентных ставок по выдаваемым кредитам коммерческими банками применяются:

• кредитный риск по конкретному заемщику, определяемый ликвидностью его активов и перспективами окупаемости кредитуемого мероприятия, связанными с выдачей кредита издержками на получение информации; избранными способами обеспечения кредита (чем больше риск, тем выше процентная ставка);
• срочность кредитования (процентная ставка по долгосрочным кредитам всегда выше, чем по краткосрочным);
• характер заемщика с точки зрения его экономического потенциала и фактического объема банковских операций (для постоянных и надежных клиентов могут устанавливаться льготные ставки).

Критериями дифференциации процентных ставок по вкладам могут быть сумма вклада, его срок, схема выплаты процентов, характер вкладчика.

Сбытовая политика банка

Сбытовая политика (товародвижение) коммерческого банка направлена на доведение товара до потенциального покупателя. В ней можно выделить два основных аспекта: пространственный (выбор местоположения и каналов сбыта) и временной (установление часов работы и срочности обслуживания).

Организация сбытовой сети

На сегодняшний день в странах с развитой рыночной экономикой сформировалась чрезвычайно мощная и густая сеть кредитных институтов и их филиалов. По имеющимся данным, наивысшая плотность банковской сети в 80-е годы была в Бельгии, где на каждые 968 жителей приходилось одно отделение банка.

Должна ли такая густая сеть быть эталоном? Ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться на первый взгляд. В последнее время в европейских банковских кругах нередко говорят о проблеме излишней густоты банковской сети (overbanking). При принятии решения об организации сбытовой сети коммерческого банка нужно стремиться не только к тому, чтобы она охватывала как можно более широкий круг потребителей, но и к рациональному использованию банковских мощностей, по возможности более полной их загрузке. Важную роль играет учет характера предлагаемых банковских услуг.

С точки зрения зависимости от влияния человеческого фактора услуги банка можно подразделить на: а) проблемные услуги, требующие интенсивного контакта клиента с банком; б) рутинные услуги, для которых нужен минимальный контакт. И если при выборе банка для приобретения рутинных услуг клиент будет руководствоваться в первую очередь .удобством его местоположения, то консультацию и проблемную услугу он предпочтет получить в том банке, к сотрудникам которого он испытывает большее доверие.

По частоте приобретения тех или иных банковских услуг различают: а) часто приобретаемые услуги; б) редко приобретаемые услуги. Естественно, чем чаще клиент пользуется тем или иным видом услуг, тем большую роль в выборе банка играет близость его местоположения.

Сбытовая сеть зарубежных коммерческих банков строится в несколько линий:

• банковские автоматы, устанавливаемые как можно ближе к потребителю и рассчитанные на то, чтобы клиент, даже не заходя в банк, мог быстро воспользоваться определенными стандартизированными услугами (снятие наличных денег, осуществление денежного перевода, получение информации о состоянии счета). С развитием автоматизации и внедрением новых средств телекоммуникаций (модемной связи) возникает даже возможность того, что местом оказания рутинных услуг вместо отделения банка (branch banking) станет кресло у экрана компьютера (home banking);
• передвижные банковские отделения в малозаселенной сельской местности или маленькие стационарные отделения (3-4 служащих) вблизи транспортных развязок и в новых городских микрорайонах, оказывающие простейшие услуги (расчеты, обмен валют, мелкие кредиты), а в случае необходимости оказания сложной услуги переадресовывающие клиента на следующий уровень;
• головные отделения в деловой части города, предоставляющие весь спектр услуг, вплоть до сложных проблемных услуг.

Что касается выбора каналов сбыта, то ввиду абстрактности банковских услуг в банковском деле невозможно широко распространенное в торговле физическое распределение (physical distribution), т.е. использование последовательных ступеней сбытовой системы, требующее транспортировки и хранения. Поэтому банки используют метод прямого сбыта, при котором продавец (кредитный институт) и покупатель банковских услуг вступают друг с другом в непосредственный контакт. Это не означает, что сбыт через посредников в банковском деле совершенно исключен. Нередко такие отношения возникают среди членов одного банковского союза. Например, в ФРГ кредитные товарищества принимают участие в качестве посредников (агентов) в реализации программ по кредитованию строительства для центрального ипотечного банка своего союза или стройсберкассы. Широко используется банками децентрализованный сбыт с подключением представителей свободных профессий (например, архитекторов при сбыте услуг по финансированию жилищного строительства), самостоятельных посредников (например, представителей стройсберкасс), розничных торговцев (например, автомобильных дилеров при сбыте услуг по финансированию покупки автомобилей), оптовых торговцев (например, потребительского кооператива для реализации услуг по финансированию затрат его членов по хранению товаров), прочих предприятий сферы услуг (например, туристических агентств для реализации услуг по финансированию туристических поездок).

В общем виде перечень возможных сбытовых каналов для банковских услуг выглядит следующим образом:

• собственные каналы сбыта:
  
  • головное отделение;
  • территориальные управления, филиалы, отделения (в том числе передвижные);
  • удаленные рабочие места (отделы по работе с населением, пункты обмена валют и др.);
  • банковские представительства;
  • внешняя служба (обслуживание клиента «на дому»);
  • банковские автоматы (денежные автоматы и многофункциональные терминалы);
  • почтовая и телефонная связь, электронная почта;
• несобственные сбытовые каналы:
  
  • дочерние финансовые и нефинансовые учреждения (банки, страховые компании, предприятия жилищного строительства и т.д.);
  • независимые агенты (представители свободных профессий и др.).

Временные параметры банковского сбыта

Поскольку банковские услуги не могут храниться, банки выполняют их, как правило, в течение дня. Исключением являются кредитные операции. В связи с их рискованностью выдаче кредита предшествует проверка кредитоспособности заемщика, а иногда и согласование решения о выдаче кредита на различных ступенях банковской иерархии. В этом случае от подачи кредитной заявки до выдачи ссуды может пройти несколько дней. И все же в длительном периоде времени и для всего банковского ассортимента такое положение дел нетипично, поэтому основным изменяемым временным параметром сбыта банковских услуг являются часы работы отделения банка.

Несмотря на конкуренцию, у большинства европейских кредитных институтов относительно одинаковые часы работы, что связано, в частности, с влиянием профсоюзов. Обычные часы работы коммерческих банков в Европе — с 8.30 до 16.00, иногда с перерывом на обед, с выходными в субботу и воскресенье. Как можно заметить, для работающей части населения такой график работы исключительно неблагоприятен, поэтому тот банк, которому удается по согласованию с сотрудниками расширить часы работы, может завоевать себе конкурентное преимущество.

Существенное расширение временных рамок банковского обслуживания достигается в результате автоматизации банковского дела, так как денежные автоматы и многофункциональные банковские терминалы работают круглые сутки (24 hours banking). Иногда на принципе самообслуживания организуются целые банковские отделения: автоматы работают круглосуточно, а сверх этого во время обычной работы банка клиенты могут из автоматизированных низовых отделений по телефону проконсультироваться со специалистами головного отделения.

Таким образом, особенностью современной сбытовой политики кредитных институтов является автоматизация части сбыта банковских услуг. Она позволяет дешево и эффективно осуществлять как расширение сбытовой сети, так и продление временнбго периода обслуживания клиентов.

Коммуникационная политика банка

Коммуникационная политика (продвижение товара) коммерческого банка — это система средств взаимодействия банка с потенциальными потребителями, направленная на то, чтобы побудить их приобретать банковские услуги. Ее инструментами являются: прямой маркетинг, реклама, работа с общественностью и стимулирование сбыта. Основой успеха коммуникационной политики является знание банковскими работниками особенностей покупательского поведения.

Личная продажа услуг

Личная продажа предполагает использование индивидуальных каналов общения (коммуникаций) банка с потребителем. Ее средствами являются: личное общение в отделении банка или «на дому» у клиента, связанное с консультированием и оказанием услуг; беседы по телефону; контакт с потребителем с использованием почтовой связи.

При личной продаже в контакт с клиентом в роли продавцов вступают все работники банка — начиная от членов правления и руководителей филиалов и отделений и кончая рядовыми штатными и внештатными сотрудниками. При этом более высокопоставленные сотрудники имеют дело с более крупной клиентурой.

Как и всем прочим продавцам, основными качествами, которые необходимы банковским продавцам, являются контактность и умение убеждать. Поскольку банковская деятельность зависит от доверия, банковский продавец должен уметь располагать клиента к доверию. Из абстрактности банковских услуг и их сложности для восприятия вытекает необходимость высокой профессиональной квалификации банковского продавца.

Одной из ключевых проблем личной продажи банковских услуг является образ мышления сотрудников и их мотивация. Как уже отмечалось, реализация маркетинговой стратегии требует формирования маркетинговой философии, т.е. такого образа мышления, при котором все банковские сотрудники — от менеджеров до исполнителей — во всех своих действиях исходили бы из потребностей клиентов. Формирование маркетинговой философии — длительный процесс, поскольку оно предполагает изменение культуры и мышления, которое нельзя осуществить насильственно. В то же время этот процесс можно облегчить путем создания для работников соответствующей мотивации.

Мотивация может формироваться как путем разъяснения сотрудникам сущности проводимой банковским институтом стратегической линии и их места в ее реализации, так и созданием атмосферы сопричастности к достижению общих целей, а также соответствующей организацией оплаты труда. В систему оплаты труда в зарубежных банках, как правило, входят: возмещение издержек, возникающих в ходе оказания услуг, твердый оклад с возможностью повышения посредством продвижения по службе, премии, комиссионные вознаграждения. Однако использование комиссионных вознаграждений наталкивается и на определенные проблемы: стремление сотрудников к получению комиссионных (например, при консультировании по поводу вложения капитала) может вступать в противоречие с требованиями качественного обслуживания (объективностью консультирования). Особенно это относится к внештатным сотрудникам (самостоятельным посредникам), которых трудно проконтролировать. Это может приводить к утрате клиентами доверия к кредитному институту. Поэтому, как отмечают некоторые банковские специалисты, связь доходов работника банка с результатами его труда должна быть выражена в виде большей дифференциации окладов и выплаты тантьем из прибыли, зависящих от результатов деятельности банка в целом.

Банковская реклама

Значение личной продажи как средства коммуникации особенно велико на рынке банковских услуг для предпринимателей. Личные отношения между руководителем банка и руководителем предприятия ничто не может заменить. Однако по мере расширения операций банкой по оказанию услуг сотням тысяч частных клиентов дост игать успеха только посредством личных коммуникаций стало невозможно. Поэтому в деятельности банков используются и неличные коммуникации, основным средством которых является реклама. В настоящее время по суммарному объему расходов на рекламу банки ведущих стран прочно удерживают четвертое место после производителей автомобилей, торговых фирм и издательских групп.

Действенность рекламы выражается не только в повышении известности банка. Она способна оказывать немалое воздействие и на результаты продаж. Это проявилось, например, в ФРГ в 1973 г., когда банки и сберкассы «добровольно» сократили рекламу потребительского кредита, и его объемы за короткое время сократились до 40%.

Основными функциями банковской рекламы являются:

• завоевание доверия клиента к банку;
• информирование его об ассортименте услуг;
• убеждение его в преимуществах рекламируемых услуг;
• побуждение клиента приобрести именно данную услугу и у данного банка.

Формы рекламы очень многообразны. С точки зрения банковской специфики особое значение имеет классификация форм рекламы в зависимости от рекламируемых объектов. По этому критерию различают:

• рекламу банковского продукта (проводится с целью ознакомления клиентов с новыми услугами);
• рекламу банка как такового (направлена не на сбыт конкретной услуги, а на привлечение внимания потребителей к определенному кредитному институту);
• рекламу потребности (призвана пробудить или сформировать новые потребности).

На примере этой классификации можно наблюдать эволюцию форм банковской рекламы. Так, до середины 70-х годов, т.е. когда банковские рынки были еще не переполнены, а конкуренция не стала особенно острой, в деятельности банков стран Западной Европы господствовала реклама банковского продукта (услуг). Однако существенным слабым местом этого вида рекламы является известная однородность банковских услуг, связанная, с одной стороны, с тем, что главный объект услуг у всех банков один и тот же — деньги, а с другой стороны, с повышением единообразия ассортимента вследствие универсализации банковского дела. Кроме того, банковские продукты, как уже отмечалось, удовлетворяют потребности покупателей лишь опосредованно, » чем проигрывают по сравнению с промышленными товарами.

Эффективность банковской рекламы, как правило, ниже, чем рекламы в материальном производстве. Это и неудивительно: рекламе услуг отдельного банка приходится соперничать не только с рекламой других кредитных институтов, но и (как рекламе «малоинтересного продукта») с рекламой предприятий других отраслей экономики. Одним из вариантов выхода из этой ситуации в рамках самой рекламы услуг явилось использование в рекламе банковских услуг элементов рекламы потребностей, когда рекламируется не столько сама услуга, сколько конечная потребность, удовлетворить которую клиент сможет в результате ее приобретения. Это нашло выражение, в частности, в придании особого наименования услугам, направленным на удовлетворение определенных конечных потребностей (например, автокредит, сбережения на строительство и т.д.). Такая конкретизация объекта рекламы должна была способствовать идентификации клиентами услуг определенного банка, а следовательно, повышению эффективности затрат на рекламу.

Однако это не решило всех проблем банковской рекламы. Проведенные в ФРГ в 80-х годах исследования показали, что запоминаемость банковской рекламы не превышает 30%, в то время как тот же показатель для рекламы автомобилей составил 40%, а для рекламы кофеинсодержаших напитков — 58%. Поэтому в настоящее время, в условиях усиливающейся конкуренции в банковском деле, заметно усиливается акцент на рекламу банка как такового, призванную сформировать благоприятный имидж банка.

Под банковским имиджем имеется в виду совокупность сознательных и несознательных образов (представлений), существующих у клиентов и общественности о том или ином банке. Разумеется, реклама является не единственным средством создания имиджа, но она играет немаловажную роль, способствуя формированию фирменного духа (стиля) посредством разработки и тиражирования банковской символики. Элементами ее являются фирменный (товарный) знак, фирменный цвет и фирменный девиз.

Фирменный знак — своеобразная визитная карточка, по которой банк узнается без всякой дополнительной информации. В его изображении, а также в оформлении рекламных объявлений, банковских витрин и внутренних помещений, банковской атрибутики используется фирменный цвет. Чаще всего это голубой цвет — символ традиции и сплоченности. Фирменный девиз (слоган) в печатной рекламе располагается, как правило, под фирменным знаком; его содержание изменяется очень редко.

Вот примеры слоганов различных банков: «Чеиз Манхэттен Бэнк» (Chase Manhattan Bank, США) — «У вас есть друг в Чейз Манхэттен»; «Сититраст» (Citytrust, США) — «Мы думаем, что сможем изменить ваше мнение о банках»; «Коммерцбанк» (Commerzbank. ФРГ) — «Коммерцбанк — банк на вашей стороне»; «Фольксбанкен Райффай-зенбанкен» (Volksbanken Raiffeisenbanken, ФРГ) — «Мы предлагаем нечто большее, чем деньги и проценты»; «Франкфуртер Хипотекен-банк» (Frankfurter Hypothekenbank, ФРГ) — «Мы выдаем кредит под ваши идеи»; «Вестдойче Ландесбанк» (Westdeutsche Landesbank. ФРГ) — «Банк ваших инициатив»; «Байерише Фсрайнсбанк» (Bayeris-che Vereinsbank, ФРГ) — «Ваш банк с сердцем и разумом».

Решающим фактором успеха стратегии создания имиджа является достижение соответствия созданного банком имиджа с требованиями клиентов к имиджу банка. Если рассматриваемый кредитный институт является «домашним» банком промышленного концерна, являющегося его основным клиентом, то такого соответствия достичь относительно легко. Гораздо сложнее обстоит дело при формировании имиджа универсального банка, сферой деятельности которого является крупный регион, а в состав клиентуры входят и предприятия (являющиеся основными ссудозаемщиками), и состоятельные частные лица (предъявляющие спрос на операции с ценными бумагами), и широкие слои населения (являющиеся основным источником сберегаемых средств). Все эти целевые группы предъявляют к имиджу разные требования: главный бухгалтер компании с международными оборотами ожидает сотрудничества с солидным крупным банкиром; состоятельный клиент отдела ценных бумаг требует индивидуального консультирования тактичного банкира; «маленький» клиент ищет, вероятно, приветливого банкира, открытого и восприимчивого к его повседневным заботам.

Дальнейшая дифференциация требований к имиджу возникает в связи с возрастным.составом целевых групп: молодежь связывает образ банка с понятиями «молодость» и «динамика», пожилые люди — с понятиями «серьезность» и «солидность».

В то же время банк не может заниматься формированием специфического имиджа для каждого рыночного сегмента. Ему необходимо найти единую, компромиссную формулу для всей клиентуры. В качестве примера можно рассмотреть стратегию создания имиджа «Дрезд-нер Банком». Она осуществлялась в два этапа. На первом этапе, в начале 70-х годов, была поставлена задача по формированию нового образа банка. Начать ее выполнение было решено с изменения его внешнего облика. Был разработан новый дизайн всех помещений, причем в качестве базового цвета для их переоформления был выбран зеленый. В качестве зрительного символа была избрана зеленая лента, которая впоследствии стала выполнять также функции товарного знака. Изображение зеленой ленты применялось в оформлении всех отделений (в том числе во внутрибанковской сфере, куда доступ клиентам закрыт), помешалось на всех публикациях, бланках и формулярах.

На втором этапе (1974 г.), базируясь на уже имевшемся имидже, была по-новому организована реклама, что выразилось в усилении в ней таких ключевых параметров, как «приветливость», «человечность* и «гибкость». В качестве связующего звена с внешним обликом была создана «зеленая лента симпатии». Приветливость к клиентам стала основной характеристикой для новой ориентации деловой политики. Реклама в целом, в особенности телевизионная, рассчитанная на население, стала подаваться в эмоциональной форме, отличающейся от рекламы других банков.

Еще одной классификацией форм банковской рекламы является их группировка в зависимости от конкретных целей рекламной кампании. С этой точки зрения различают:

• вводную рекламу (имеет целью ознакомление с банком и сферой его деятельности);
• экспансивную рекламу {направлена на привлечение новых клиентов и расширение доли банка на рынке);
• стабилизационную, или напоминающую рекламу (нацелена на удержание постоянных клиентов и сохранение доли рынка);
• ограничительную рекламу (используется при сокращении отдельных банковских операций).

В зависимости от степени охвата и характера целевого контингента потребителей рекламу можно подразделить на:

• безадресную (ориентирована на всех потенциальных клиентов);
• адресную (обращена к узкому кругу персонально привлекаемых клиентов).

В зависимости от используемых средств реклама бывает:

• печатная (в форме объявлений в газетах и журналах, плакатов, рекламных писем и проспектов);
• аудиовизуальная (в форме теле- и радиорекламы, специального оформления банковских витрин, установки рекламных щитов).

Основным требованием к рекламным объявлениям является то, что они должны быть компактными и лаконичными, содержать в минимуме текстового содержания максимум информации.

Стимулирование сбыта

Следующим средством коммуникационной политики является стимулирование сбыта (sates promotion). Гранина между рекламой и стимулированием сбыта условна. В то время как реклама в основном действует на этапе, предшествующем реализации услуг, стимулирование сбыта должно поддерживать остальные средства коммуникационной политики с целью облегчить и ускорить продажу. Так, если банк рассылает по почте буклеты или проспекты с информацией об ассортименте услуг, это относится к рекламе. Если же банк применяет плакаты, брошюры, проспекты как вспомогательные средства непосредственно в месте реализации банковских услуг (в отделении банка или при посещении клиента «на дому»), то такую форму неличных коммуникаций принято называть стимулированием сбыта.

Инструменты стимулирования сбыта можно подразделить на четыре категории:

• подготовка, тренинг, мотивация сотрудников (например, в форме организации соревнования между ними);
• оснащение банковских помещений с точки зрения удобства для клиентов (например, в фойе каждого отделения городской сберкассы г. Кельна установлена лошадь-качалка, на которой могут «покататься» дети клиентов, пока их родителей обслуживают работники банка);
• снабжение помещений для клиентов необходимыми информационными материалами (справочниками, каталогами, консультационными листовками и проспектами);
• проведение акций по привлечению клиентов (например, организация консультационных дней, конкурсов, лотерей, вручение подарков, выпуск календарей, спичечных коробков, авторучек и прочей атрибутики с фирменной символикой).

Работа с общественностью

Как уже отмечалось, стратегия формирования банковского имиджа не исчерпывается одними только рекламными мероприятиями. Она включает в себя все внешние проявления деятельности банка, среди которых важное место занимает работа с общественностью.

Рабата с общественностью, или паблик рилейшнз (public relations), — это совокупность усилий банка по созданию благоприятного климата для своей деятельности путем взаимодействия со всеми секторами внешней среды. В то время как рекламные мероприятия (как и маркетинг в целом) ограничиваются рамками сбыта, работа с общественностью выходит за эти рамки. Сутью паблик рилейшнз, по образному выражению американских специалистов, является «бизнес по производству друзей».

Систематическое поддержание благоприятного общественного мнения посредством паблик рилейшнз, являющееся существенным фактором для экономического успеха любого предприятия, имеет особое значение для кредитно-финансовых институтов, которым всегда уделяется пристальное внимание общественности. Посредством укрепления своего авторитета во внешней среде банки пытаются создать климат доверия, повышающий эффективность всех прочих мероприятий рыночной политики.

Формирование общественного мнения не есть прерогатива какого-то одного банковского должностного лица, оно осуществляется при участии всех сотрудников банка — от членов правления до простых служащих. Любое неудачное высказывание руководителя филиала, ставшее достоянием общественности, может повредить имиджу банка в целом, любое проявление готовности помочь и любезности со стороны служащего у стойки может его улучшить.

Банковская работа с общественностью нацелена на множество секторов внешней среды: на сотрудников, совладельцев, клиентов, конкурентов, общественные объединения и организации, средства массовой информации. Основу работы с общественностью составляют хорошие отношения с сотрудниками. Очевидно, что своего рода «изустная реклама» множества служащих в своих семьях, в кругу друзей и знакомых может как поддерживать усилия банка по завоеванию общественного доверия, так и наносить им существенный ущерб. Создание хороших взаимоотношений между банком и его работниками является прежде всего задачей отдела кадров. Могут применяться всевозможные методы установления «человеческих отношений» (human relations): встречи и беседы с сотрудниками во внерабочее время, совместные экскурсии, спортивные мероприятия и т.д. Не последнюю роль играют и меры социального характера.

Совладельцы — особенно если речь идет об акционерах акционерного банка — также оказывают существенное влияние на формирование общественного мнения. Их поведение на рынке ценных бумаг является выражением их собственного доверия или недоверия к банку, которое будет передаваться и другим людям (например, клиентам). А поскольку отношение акционеров к банку основывается на информации о его деятельности, работа с общественностью охватывает также выпуск деловых отчетов, публикацию информации в прессе, проведение пресс-конференций об основных направлениях деловой политики.

В работе с клиентами помимо усилий по обеспечению высокого качества обслуживания могут применяться и методы установления «человеческих отношений» (как и в секторе сотрудников). Способствует улучшению имиджа и разного рода благотворительность, в частности финансовая поддержка искусства и культуры.

Особое положение в системе работы с общественностью занимают средства массовой информации (печать, радио, телевидение), которые являются, с одной стороны, ее объектом, а с другой — важным средством осуществления.

Можно привести перечень, характеризующий многообразие средств работы с общественностью:

• пресс-конференции по поводу важных событий в деятельности банка (внедрение новых банковских услуг, открытие новых отделений);
• информирование через прессу о событиях личного характера (юбилеи, уход на пенсию, смена руководства);
• подготовленные сотрудниками банка статьи по актуальным экономическим проблемам;
• организация бесед с учащейся молодежью;
• проведение дней открытых дверей и презентаций;
• проведение концертов и выставок в стенах банка;
• благотворительная деятельность;
• участие в крупных мероприятиях (научных и практических конференциях, симпозиумах и т.д.).

Таким образом, инструменты банковской политики очень разнообразны. Задача банка — выбрать наиболее эффективную их комбинацию, соответствующую избранной стратегии (так называемые ключевые факторы успеха) и создать необходимые организационные предпосылки для их использования.

20.5. Организация банковского маркетинга

Служба маркетинга и служба контроллинга в банке

Кто отвечает за стратегическое планирование?

До сих пор мы рассматривали процесс формулирования и реализации банковской стратегии и политики в общем, не затрагивая вопрос о том, кто должен формулировать банковскую стратегию и политику, разрабатывать мероприятия по ее претворению в жизнь, реализовывать стратегию и осуществлять контроль за результатами. В то же время с практической точки зрения это весьма важно. Ответ на этот вопрос в общих чертах выглядит следующим образом.

Общие стратегические цели банка формулирует высшее руководство (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка). Мероприятия по реализации стратегии (банковскую политику) разрабатывает ряд внутрифирменных подразделений, однако в современных условиях координацию этого процесса осуществляет, как правило, служба банковского маркетинга.

Служба маркетинга

Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

• исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него;
• разработка стратегии маркетинга;
• планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепций для реализации определенных услуг;
• определение интервала для маневрирования ценами;
• выбор мест и каналов сбыта;
• реклама и стимулирование сбыта;
• обучение персонала, занятого оказанием услуг;
• контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Роль маркетинговой службы в зависимости от размеров банка, его организационной структуры и некоторых других обстоятельств может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рекламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов, и т.д. Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной.

Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского «Дрезднер Банка», организационно состоявший из четырех референтов. Референт I занимался анализом и контролем рынка, референт II имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт III — со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта IV находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и др. Как видно из описания структуры отдела, в основе ее построения лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг. Референты I и IV носили чисто функциональный характер, а референты П и III по своим задачам играли роль «продукт-менеджерев», но при принятии крупных предпринимательских решений обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении «Дрезднер Банка» во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу.

Задачами первой сферы (центрального отдела исследования рынка) были наблюдение за конкурентами, качественные и количественные рыночные исследования и планирование отделений. Деятельность этого отдела не ограничивалась рамками какой-то определенной группы клиентов, а распространялась как на рынок услуг для населения, так и на рынок услуг для предприятий. С точки зрения управленческих полномочий отдел являлся штабным подразделением.

Во второй сфере (центральный отдел по работе с населением) осуществлялись планирование и управление всеми видами деятельности по оказанию типовых и индивидуальных услуг населению, за исключением операций с ценными бумагами, управления имуществом и финансирования строительства. При принятии решений по ключевым вопросам планирования этот отдел выполнял штабные функции, а по вопросам стимулирования сбыта и обслуживания нижестоящих территориальных управлений имел линейные полномочия.

Третья сфера (центральный рекламный отдел) обладала совещательными полномочиями в планировании, регулировании, координации и контроле за осуществлением мероприятий, связанных с формированием имиджа и проведением рекламных кампаний. Также как и в первой сфере, здесь не было ограничений рамками одной группы клиентов.

В российских банках (особенно в регионах) службы маркетинга создаются пока довольно редко, причем зачастую их функции сводятся лишь к сбору информации и составлению разного рода досье (на клиентов, конкурентов и т.д.). В процессе реализации стратегии и политики так или иначе задействованы все работники банка — от высшего руководства до рядовых сотрудников.

Служба контроллинга

В принципе все работники могут быть привлечены и к контролю за реализацией стратегии. Контроль может осуществляться в форме общих собраний коллектива, заседаний фокус-групп и т.д. Наряду с этим начиная с 70-х годов в структуре управления фирм и банков в развитых странах для этой цели стали создаваться специальные управленческие структуры, получившие название службы контроллинга.

Контроллинг — это концепция менеджмента, направленная на координацию и контроль всех видов деятельности банка (управленческой, производственной, сбытовой и т.д.) с целью успешного достижения стратегических целей. Иными словами, контроллинг — это руководящая концепция эффективного управления банком и обеспечения его долгосрочного существования.

Служба контроллинга выполняет следующие функции:

• контроль за слаженностью функционирования всех подразделений банка на основе сбора и анализа всевозможной информации (не только экономического, но и технического характера). Контроллер должен быть, по образному выражению немецких экономистов, самым информированным человеком в организации;
• помощь руководителям разных уровней управления, выражающаяся в поддержке планирования, консультировании по всем управленческим вопросам, содействии в решении и выявлении проблем.

Контроллера можно сравнить с лоцманом на корабле. Высшее руководство банка определяет «пункт назначения корабля» (конечные цели), маркетолог «прокладывает курс» (определяет пути реализации стратегии), а контроллер «ведет корабль по этому курсу» (осуществляет контроль и корректировку стратегии).

Контроллер выполняет весьма сложные и ответственные задачи, поэтому и требования к уровню подготовки контроллера устанавливаются весьма высокие. Как отмечает видный немецкий специалист в области контроллинга Э.Майер, контроллер — это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием. Основной принцип контроллинга: «Сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать».

Таким образом, обострение конкурентной борьбы, необходимость разработки и осуществления конкурентной стратегии привели к существенным изменениям в сфере банковского управления — к появлению сначала маркетинга, а затем — контроллинга. Сейчас в ведущих банках маркетинг и контроллинг всегда действуют «в единой связке».

Однако было бы ошибкой полагать, что организационное обеспечение банковской стратегии и политики ограничивается созданием службы маркетинга и контроллинга. Как показывает практика, для успешной реализации стратегии могут потребоваться изменения в банковской организационной структуре в целом.

Традиционная банковская организация

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

Система банковских отделов

На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала (а во многих отечественных банках сохраняется и до сих пор) традиционная, или функциональная, организация (рис. 20.7). Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач:

1. центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные: секретариат, юридический отдел, народнохо­зяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др.;
2. вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляющие внутрибанковское управление и учет: бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи (телефонный коммутатор, телетайп, телекс, телефакс), экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др.;
3. коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг банковским клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величиной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу — в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно: ведь такой тип организации возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта.

Преимущества и недостатка традиционной организации

Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающей технически безукоризненное исполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем. Для решения таких проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов; при этом сотрудники, к которым они обращаются, бывают не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте или порекомендовать клиентам более подходящие для них услуги других отделов.

Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, не способных удовлетворить запросы клиентов.

На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.

Маркетинг-ориентированная банковская организация

Маркетинг-ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации:

• организация по группам услуг;
• организация по группам клиентов;
• матричная организация;
• дивизиональная организация.

Организация по группам услуг

Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т.д. Весьма важной проблемой является определение сферы его полномочий. В зависимости от характера решения этой проблемы различают две интерпретации организации по группам услуг — функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретации (рис. 20.8), менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями: он не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации (рис. 20.9), менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление.

Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации — возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны.

Организация по группам клиентов

Основной отличительной чертой организации по группам клиентов (рис. 20.10) является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д. Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Такие отделы представляют собой по существу банки в миниатюре, имея в штате специалистов по различным операциям. Руководство деятельностью отделов осуществляют менеджеры групп клиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. Для решения возникшей финансовой проблемы ему не нужно обращаться в разные инстанции, а достаточно посетить один отдел. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам, вне связи с другими отделами, заботиться о поддержании ликвидности, что может Приводить К снижению эффективности деятельности банка в целом.

Матричная организация

В матричной организации (рис. 20.11) комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры — экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Преимущества матричной организации заключаются в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделе: ний. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

Дивизиональная организация

Дивизиональная организация (рис. 20.12) предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльность своих дивизионов. Тем самым банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков. Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональные отделы, которые выполняют роль консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Само высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях.

Таким образом, дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на «хозрасчетной» основе.

Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация — это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт-менеджмента вообще и дивизионализация в частности применимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом.

Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но с другой стороны, разбиение единого универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя и на новом качественном уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких как лизинг или факторинг. Но в противоположность специализированным банкам прошлого, когда все банки можно было разделить на группы по их специализации, нынешняя тенденция к «респециализации» характеризуется тем, что в конечном счете все универсальные банки будут разделены на специализированные дивизионы приблизительно одинаково.

Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

К недостаткам относятся опасность выполнения двойной (тройной и т.д.) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. Еше одним существенным недостатком дивизиональной модели является то, что клиент для решения своих финансовых проблем в «своем» частичном банке должен опять-таки вступать в отношения с многочисленными контактными подразделениями. С точки зрения маркетингового подхода эти подразделения необходимо преобразовать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами — контактерами (рис. 20.13), способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение.

Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры. В то же время сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов, однако это возможно только тогда, когда контактер воспринимает это ассистирование как позитивное дополнение своей консультационной деятельности и акцептирует его, а не отвергает. Отвергнуть же его он может не только из боязни потери престижа, но и учитывая тот факт, что клиенты с высоким уровнем запросов будут обращаться непосредственно в специализированные отделы, если увидят, что контактер один не в состоянии их эффективно проконсультировать.

В связи с этим вместо одного «всезнающего» контактера можно разделить сферу консультирования на проблемные секторы. Так, можно выделить разных контактеров по проблемам кредитования и капиталовложений, каждый из которых при необходимости мог бы дать консультацию и по расчетным операциям, носящим в основном рутинный характер. Такое разделение обосновано тем, что клиент при посещении банка редко обращается одновременно по поводу получения кредита и вложения капитала. Но даже в таком случае он вряд л и будет воспринимать как недостаток то, что ему придется беседовать с двумя контактерами по этим принципиально различным проблемам. Вариантом такой организации является создание консультационных центров, представляющих самые разнообразные консультационные услуги.

Таким образом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структура претерпела серьезную перестройку, выражающуюся во внедрении маркетинговой философии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствие должных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии как определенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспех большинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службы маркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга. Традиционная банковская организация, господствующая в России, в большинстве случаев отторгает маркетинг или, во всяком случае, не позволяет в полной мере использовать его потенциал для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Однако развитие банковской конкуренции в нашей стране позволяет ожидать, что российские банковские институты также встанут перед необходимостью эволюции от традиционной к маркетинг-ориентированной организации.

¹ Чем больше доля рынка того или иного продукта, тем больше прибыли он приносит. С другой стороны продукты с высокими темпами роста чаще являются «поглотителями» наличности и испытывают наибольшее давление конкуренции.

Банковское дело : учебник / под ред. д-ра экон. наук, проф. Б23 Г.Г. Коробовой. — изд. с изм. — М.: Экономисть, 2006.